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 Me envían (mejor no mentar a los remitentes, vista la cultura de su empresa) me envían, digo, un documento con la relación de los principios y valores del cuerpo de los marines de EE.UU.
(?)
Resulta que el directivo de una empresa de desarrollo y mantenimiento de software les ha entregado este documento a los mandos intermedios de la compañía, par que transmitan que esos son los valores, la actitud y la entrega que espera la empresa de todo el personal.
Algunos de estos mandos intermedios se han quedado a cuadros. Otros simplemente han comenzado a impartir disciplina; pero, bueno..., otro día prometo comentar las implicaciones de los experimentos de Milgram
Es cierto es que hay una corriente, en muchos foros aceptada, que basa las relaciones laborales de las empresas en principios de entrega y disciplina ciegas.
Comparar las relaciones de disciplina y acatamiento en una empresa con las del ejército, algo que parece aberrante en la cultura europea, resulta bastante habitual en EE.UU., donde muchos gestores leen libros como:
"Semper Fi"
"Corps Business "The 30 Management Principles of the U.S. Marines"
O como el escrito por Zell Miller (sargento militar que ha llegado aGobernador deGeorgia), que confiesa que todo lo que debe saber un gestor de empresas se enseña en el cuerpo de marines.
Sin comentarios.
Respeto todas las teorías y prácticas de gestión, y a sus autores; aunque muchas no las comparto, y algunas incluso me dejan a cuadros.
Aunque hay autores que afirman que todo lo que debe saber un director de empresa se enseña en los marines, reconforta mucho más leer libros como el de Reinhard K. Sprenger "El mito de la motivación", que tiene mucho más clara la diferencia entre motivación y manipulación.
Algunos fragmentos de "El mito de la Motivación"
"Suele intentarse tal cosa con promesas de este calibre: 'Somos el número uno en el mercado, y tú también serás el más grande si te identificas con nosotros'. O bien: 'Nuestro producto es fantástico, y tú serás fantástico si lo vendes'. Un sistema así ofrece posibilidad de identificarse con algo grande a un yo débil, (...)
Se exige veneración. Y no es precisamente raro que, bajo la máscara mágica de la progresista corporate identity, lo que se desee en realidad sean trabajadores dispuestos, como adolescentes, a tatuarse pra siempre en el brazo el logotipo de la empresa.
Pero esta cultura del fan usada por la estrategia 'seducción' será inefectiva cuando la prometida grandeza resulte vana y se rompa en pedazos; por ejemplo, cuando los productos resulten un fiasco, cuando se critique a la empresa en la opinión pública o, simplemente, cuando la conducta de la discreción no merezca crédito ("¡Por sus hechos los conoceréis!"). El sistema 'por la seducción' es esencialmente incapaz de aprender: comete errores, sin duda, pero no los reconoce, ya que podrían perjudicar la identificación con la entidad. Resulta ejemplar comprobar cómo de numerosas quiebras empresariales se deduce que allí se negaron a ver los errores hasta que ya fue inevitable percibirlos. En la cultura del fan, cualquier crítica se vive como un insulto a la propia familia.
Particular interés ofrece el comportamiento de estas organizaciones frente a 'desertores' e 'inadaptados'. (...)
En tales empresas, los inadaptados tienen la vida difícil. Y eso que el sistema los crea necesariamente. Pues la sensación de 'ser mejor que la competencia' es muy difícil de mantener a la larga. El espejismo termina por disolverse. Un globo de aire caliente necesita en todo momento más aire caliente. O, dicho de otro modo: aire cálido. Y, en esta lógica, cualquier interrupción en su marcha significa una 'crisis de identificación' del colaborador. Y cuando, a pesar de todo, el colaborador deja de andar a trompicones ciego de entusiasmo tras los colores de su equipo -e incluso aunque siga implicándose en su trabajo-, surge el conflicto. En un primer momento, aumenta la presión sobre ese 'excéntrico', 'cabezota' o 'listillo' para que se adapte. Si se resiste, se formará una burbuja a su alrededor, se le aislará y se le rechazará una vez tras otra. Podrá salvarse despidiéndose. Pero si permanece 'fiel', terminará abandonándose al cinismo -en mi opinión, la actitud predominante en la actual generación de managers. (...) El colaborador se convierte en 'adepto'. La 'identificación' estimula una cultura de 'fans' de rasgos profundamente adolescentes, un tentador '¡Hazte mío! ¡Serás grandioso!', que difícilmente podrá despertar una 'lealtad' adulta (que es la que yo preferiría por definición'.
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No te confundas, esa es pura filosofía anglosajona, y por lo tanto mucho más enraizada en américa que en Europa.
En Europa hay un mayor intervencionismo, y es donde mayor aceptación han tenido y tienen ideologías como el comunismo y el fascismo.
Un saludo.