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 Confundir la materia prima por el producto, pedir creatividad a la producción basada en procesos y considerar a las prácticas ágiles como procesos, son los peores consejeros para la gestión de empresas de software.
1.- Tomar la materia prima como el producto.
Creer que somos empresas que "hacemos software" como si fuera el "producto" que todas hacemos nos lleva a busccar cual es "EL" modelo de trabajo más adecuado para construirlo. 2.- Aplicar principios de producción basados en procesos.
Cuando el conocimiento se puede "explicitar" en máquinas y procesos el resultado es tan atractivo que resulta tentador aplicarlo para todo: basta con operarios. En el triángulo: personas-procesos-tecnología, los responsables del resultado son los procesos y la tecnología. Las personas intervienen para ayudando o supervisando al proceso y las máquinas: como dice CMMI y en general el principio de calidad de Jurán: la calidad del resultado depende de la calidad de los procesos empleados.
Yo ni sé ni cocinar, ni tornear piezas (por ejemplo) pero con una formación básica soy capaz de fabricar buenos productos con un torno de control numérico, o en la cocina de un Telepizza.
3.- Considerar que las prácticas ágiles son procesos.
Extreme Programming, Scrum, TDD... No tienen el nivel de "proceso" y se quedan en "rutinas" de trabajo. Son buenas prácticas para emplear en los sistemas donde el conocimiento lo aportan las personas.
Por ver al software como producto y no como materia prima, no caemos en la cuenta de que con él se pueden fabricar productos:
a) Relativamente procedimentables tipo "software factory" como puede ser integrando, configurando o manteniendo sistemas "tipo".
b) Soluciones con niveles de criticidad altos que necesitan "procesos" de calidad en las áreas de verificación y validación.
c) Soluciones innovadoras, o de problemas difusamente definidos, o para entornos en evolución rápida y continua.
Las combinaciones de estos tres mitos, en estados más o menos puros son la principal causa de entornos de trabajo ineficaces, al dotar a "operarios" con rutinas ágiles, o lastrar con herramientas, que en realidad son procesos pesados, a "diseñadores".
Una idea que apunta Scrum Manager, sintetizando el conocimiento de los procesos y la agilidad, es modificar el triángulo de elementos de producción clásico: - Cambiando "proceso" por "procedimiento" y diferenciando en éste dos dimensiones posibles: proceso (contenedor de conocimiento explícito) y rutina o práctica de trabajo (ayuda para mejorar la eficiencia de la persona que es la contenedora de conocimiento tácito).
- La realidad de que el elemento "persona" aporta dos dimensiones: trabajo y talento.
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