No se usa ninguna técnica de administración de proyectos y la organización no considera el impacto que supone para el negocio la mala gestión de proyectos.
1.- Inicial
Las técnicas de administración de proyectos dependen sólo de las decisiones particulares de cada gestor de proyecto. La dirección de la empresa no tiene ningún compromiso sobre la propiedad y administración de los proyectos. Ni el cliente ni los usuarios intervienen en las decisiones críticas de la gestión de los proyectos. La empresa no tiene una organización clara para la administración de los proyectos; no hay una definición de roles y responsabilidades, no hay una gestión seria de agendas e hitos, ni seguimiento de fechas y gastos.
2 Repetible
La alta dirección ha comunicado la necesidad de una gestión de proyectos, y la organización se encuentra en el proceso de desarrollo de técnicas y métodos. En los proyectos se definen de manera informal los objetivos técnicos y de negocio y una cierta implicación de los interesados en sus propios proyectos. La aplicación de las directrices administrativas se deja a la discreción del gerente del proyecto.
3 Definido
Hay procesos y metodologías definidos y comunicados para gestionar los proyectos, incluyendo procedimientos de aseguramietno de calidad y actividades de mejora continua. Cada proyecto tiene una definición que incluye los objetivos técnicos y de negocio. La organización ha definido un núcleo (oficina) de gestión de proyectos indicando roles y responsabilidades, y las personas reciben la formación adecuada. La dirección del cliente y la dirección técnica se implican y comprometen en la gestión del proyecto. Se monitoriza la evolución de los proyectos: presupuesto, calendario e hitos.
4 Administrado y medible
La gestión de proyectos incluye métricas y revisión formal al cierre de cada proyecto para extraer las "lecciones aprendidas". La organización mide y evalúa la gestión de los proyectos y se comunican los resultados a las personas de los diferentes equipos incorporando las conclusiones en las acciones de formación. La definición de roles se encuentra documentada con indicadores para medir su eficiencia. En la administración de los proyectos se incluye gestión de riesgos que comprende análisis inicial, seguimiento evaluación final.
5 Optimo
La metodología que cubre el ciclo de vida de los proyectos es una metodología medida y comprobada. Se dispone de un modelo organizacional para identificar e institucionallizar las mejores prácticas de gestión de proyectos. El núcleo (oficina) de gestión de proyectos es el responsable desde la concepción hasta su implantación.
Por curiosidad, si no te importa colaborar: Da igual que emplees gestión predictiva, ágil o ninguna :-) ¿Con este criterio, cuál sería el nivel en tu empresa?.
Independientemente de que el proyecto pida un patrón de gestión ágil o predictivo, me parece un buen criterio, y se podría emplear como base "flexible" para orientar los niveles de profesionalidad en la gestión de proyectos.
Nota: Las prácticas ágiles (XP, Scrum, TDD..) cubren sólo áreas específicas de desarrollo o de gestión de proyectos. Para guiar implantaciones más allá del nivel 2 de forma flexible (sintetizando lo mejor de los procesos y de la agilidad) estamos definiendo el marco ScrumManager.
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