|
 Va con este artículo la propuesta de considerar que implantar agilidad en una empresa va más allá que adoptar Extreme Programming, o Scrum o DSDM o FDD o....
Las prácticas ágiles han surgido desde abajo hacia arriba: de la práctica a la teoría, al contrario que los modelos formales de procesos. Son técnicas de trabajo que se han empleado en determinados proyectos o empresas donde han funcionado bien, y a partir de ahí explicitan y difunden su conocimiento.
Por esta razón hay dos grandes grupos de prácticas ágiles:
Las que se centran en áreas propias de la gestión del proyecto, y las que lo hacen en áreas de la solución técnica.
Teniendo en cuenta que ninguna propuesta ágil es sólo de "gestión de proyecto" o de "solución técnica" y que todas incluyen alguna práctica que podría pertenecer más al otro grupo, los modelos más conocidos, están enfocados a una de las dos áreas: 
A la gestión de proyectos ágil: adaptable y no predictiva, que entregue valor temprana y continuamente, que gestione los riesgos y las desviaciones con el protagonismo responsable de las personas en un seguimiento cercano de la evolución del trabajo: Scrum, DSDM, AUP, ASD, Crystal...
Orientados a construir la solución técnica de forma ágil: Simplicidad de diseño, refactorización, integración continua, pruebas automatizadas, etc.
Extreme Programming (XP), Agile Modeling, FDD...
Pero además, al hecho de estos dos enfoques diferentes, se une el que las las empresas son realidades sistémicas: sistemas cuyas áreas no son estancas, tienen múltiples relaciones que deben operar de forma alineada y con una cultura adecuada al fin o visión de la organización.
Una empresa no se hace ágil, porque el área de gestión de proyectos implante prácticas de ciclos y reuniones de Sprint, si el desarrollo de la solución técnica trabaja con técnicas predictivas o métricas tipo PSP... Si el área de recursos humanos trabaja en líneas que reconocen y recompensan el resultado personal y no el del grupo, si el área comercial trabaja con contratos de fechas cerradas sobre requisitos también cerrados, si la dirección de la empresa anda desorientada sobre los valores culturales de la agilidad...
Tampoco se hace una empresa ágil por adoptar prácticas ágiles en el desarrollo de la solución técnica, si como en el ejemplo anterior, el resto de factores no comparten una alineación sistémica adecuada, porque en este caso será más fácil que se creen tensiones y fragmentación, que avances útiles.
Y esta es la propuesta: emplear un modelo de trabajo en campos de scrum en todos los ámbitos de la empresa de forma sistémica. Una gestión scrum global: ScrumManagement.
Y si a la premisa de realidad sistémica de las organizaciones le añadimos:
Conocimiento dialéctico:
Si consideramos que el conocimiento mejora en un constante enfrentamiento de tésis y antítesis. Que el fundamentalismo es un freno a la mejora, y que tanto una como la otra tienen aportaciones valiosas.
Comunidad de conocimiento abierto y libre:
Que la colaboración y difusión abierta enriquece y proporciona independencia.
De estas ideas nace la iniciativa ScrumManager , que no es un proyecto mio, o de Navegápolis sino de todos los que nos interese desarrollar este modelo y compartir y mejorar el conocimiento de nuestra profesión. Estáis todos invitados. Bienvenidos al equipo de desarrollo de ScrumManager, y a los que no podáis sumaros... por allí estaremos para lo que queráis.
 |
RSS de los comentarios
Este modelo que propones es muy necesario para la gestión en empresas de software, sobre todo por el enfoque sistémico.
No solo cambian los requerimientos del cliente, también cambian otros factores internos y externos que influyen en la gestión de la empresa. La empresa se mueve en un entorno cambiante y competitivo y no tiene otra opción que adaptarse y más que eso tiene que ser capaz de prever e ir antes del cambio.
En la empresa de software es muy cierto que la gestión ágil para el desarrollo de aplicaciones y sistemas debe ir va más allá de la aplicación de las metodologías de desarrollo ágil.
Es complejo ser una EMPRESA ÁGIL, tanto como aplicar una metodología de desarrollo ágil siendo una empresa que no sigue al menos esta cultura en cada una de sus áreas principales. A mi juicio esta situación puede enfrentar la AGILIDAD con los OBJETIVOS DEL NEGOCIO.
La agilidad no puede ser un problema para los objetivos del negocio ni tampoco estos para lograr la agilidad necesaria. Este equilibrio puede lograrse con una empresa proactiva que responda a una Gestión Estratégica.
Aprovecho para reconocer lo valioso que resultan los artículos que publicas en tu Blog.
Saludos
Santiago