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 Algunas empresas deben a los procesos y la tecnología su "saber hacer": las máquinas y los procedimientos se encargan de elaborar los productos con el menor número de humanos posible, y que aquellos sean de buena calidad, a pesar de estos.
En ellas la cultura de la empresa no es especialmente relevante, porque a los procedimientos y a las máquinas les da igual como sea; y como de las personas sólo interesa que las atiendan siguiendo los procedimientos, basta con que no genere huelgas o sabotajes.
Otras, sin embargo, deben su "saber hacer" a las personas. En ellas las máquinas y los procedimientos ayudan a los humanos, y no al revés, y como las personas son complicadas, resulta que el talento, aunque lo tengan, no lo pueden desarrollar si no están motivados. En estas empresas la cultura es una variable muy relevante, porque las culturas tóxicas atrofian o espantan al talento.  Resulta muy visual y acertada la simplificación de las culturas de empresa posibles del artículo What Holds the Mordern Company Toghether (Rob Goffee, Gareth Jones, 1996). Desde su perspectiva, éstas son el resultado de la mezcla de dos dimensiones: sociabilidad y solidaridad.
Tomando a la sociabilidad como el grado de relación emocional y no insturmental (que no es un simple medio de satisfacer las propias necesidades) que existe entre las personas. Las relaciones de amistad son relaciones de sociabilidad elevada.
Y tomando por solidaridad a la actitud del equipo en el que prima el enfoque estratégico, la reacción contra la amenaza de los competidores y la intolerancia al bajo rendimiento. La combinación ideal, sin duda es la cultura comunal, que combina dosis elevadas de ambas; porque aunque podría parecer que con dosis elevadas de sociabilidad bastaría, o incluso sería mejor, porque habría mejor "rollito". Pero la sociabilidad alta, con ausencia de solidaridad tiene inconvenientes, porque el predominio de la amistad puede tolerar rendimientos bajos.
Cuando el nivel de sociabilidad es mucho mayor que el de solidaridad, el trabajo se resuelve con el mejor "compromiso" no con la mejor "solución"; y también es frecuente el desarrollo de camarillas y redes informales que burlan y pueden socavar la institucionalización de procedimientos en la empresa. 
"Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciendo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar: A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas." Manifiesto Ágil , 2001. 
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