Los primeros campos de Scrum (Honda, Canon, Fuji-Xerox...) nacen y debe su éxito a:
1.- La estrategia directiva de formar equipos multi-disciplinares son  la autonomía y empowerment propia de una start-up.
2.- Trabajo en equipos de los mejores, con patrones de ingeniería concurrente.

Si una empresa cuenta con estos dos factores: estrategias directivas ágiles, y técnicos cualificados con desarrollo orientado a la funcionalidad, técnicas de integración continua y refactorización... ¿Para qué necesita un Scrum Manager?.
 

Y si la empresa dirige con estrategias de producción industrial , técnicos y procedimientos de desarrollo "estándar"... ¿se transformará en ágil si da formación a un ScrumMaster?.

¿Hace falta crear un nuevo profesional especialista en gestión scrum?. ¿No sería más lógico formar a los gerentes sobre la cultura ágil, a los ingenieros sobre ingeniería concurrente, re-factorización, desarrollo incremental, y a los gestores de proyectos sobre la "supervisión" en equipos autogestionados.?

¿No fué más lógico enseñar a los radiólogos (por poner un ejemplo) la nueva técnica que supuso la tomografía axial computadorizada, que crear un profesional que sólo supiera de eso e ignorara el resto de conocimientos radiológicos y médicos?

La semana pasada softwaremaestro insistía en el escaso contenido de la certificación ScrumMaster para construir sobre él un puesto de gestor exclusivo, y afirmaba que la certificación Scrum Master estaba poniendo en nuestra industria un nueva versión de gestor PHB: el Scrum Master Jar Jar .

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