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 El valor de las personas, o mejor dicho, de su trabajo es un factor clave para los resultados de las empresas, y por aquello de que no es posible gestionar lo que no se puede medir (?), a los cuadros de indicadores de RR.HH. no les suelen faltar evaluaciones y métricas de este elemento tan valioso.
Medir no es malo, lo malo es gestionar con indicadores erróneos.
Normalmente se gestiona el valor de las personas midiendo su trabajo, aplicando la simplificación valor = trabajo; y en ocasiones se llega a simplificar aún más, con registros o culturas que presuponen que trabajo = tiempo trabajado.
Supongamos una métrica que no sea tan ingenua como para suponer que el valor de la persona está en relación con el nº de horas que permanece en la oficina, y que considera valor = trabajo, midiendo el resultado producido por unidad de tiempo.
Un indicador que mida el número de piezas torneadas, de palabras traducidas o de azulejos puestos puede ser válido para determinar la productividad de torneros, traductores o alicatadores. Pero aún así, medirá productividad, pero no exactamente el valor del trabajo.
Combinándolo con otro indicador de calidad del tipo porcentaje de piezas o palabras erróneas se puede obtener una métrica de valor mucho más fiable.
¿Pero, y para medir el valor de un texto literario?, ¿de una estrategia de marketing?, ¿de un programa de software o de la arquitectura de un sistema?...
¿Medimos el nº de líneas o de páginas del informe?. ¿El tiempo que le ha costado a la persona producirlo?.
¿Qué equipo diseñó el mando de la Wii?. ¿Cómo puede medir Nintendo el valor del trabajo de esas personas?, o lo que quizá es más importante: ¿Necesita medirlo para gestionarlo?
El valor de las personas para las empresas es una combinación de tres factores: trabajo - aptitud y motivación; y para cada tipo de trabajo el peso de cada elemento es diferente.
La simplificación hace métricas más sencillas y de ahí la tendencia a reducciones del tipo valor = trabajo, con márgenes de error tolerables para la gestión, por ejemplo, del trabajo mecánico de una cadena. Cuando el trabajo es prácticamente el único valor. Cuando las variables son complejas, intangibles o ambas cosas, mejor que fabricar procedimientos de gestión sobre métricas resbaladizas, ¿por qué no considerar que sí se puede gestionar lo que no se puede medir?; aunque entonces haya que contar con gestores capaces de trabajar por su conocimiento tácito de gestión, y no el explícito del procedimiento de gestión. Gestores cuyo valor no dependa tanto de su trabajo como de su motivación y aptitud. 
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