El trabajo de consultoría diagnosticó, no sin dedicar muchas horas de trabajo, que la empresa de software no obtenía beneficios por la "falta de orientación a la rentabilidad de los trabajadores", especialmente de los programadores (?).

¡Claro! dijo el director general. Así como voy a dar resultados con los que poner contentos a los accionistas. ¡Los trabajadores pasan de la rentabilidad, y por su culpa lo tengo que pasar mal en los consejos de administración!

Menos mal que hay consultores, y se puede demostrar que la culpa no es de uno; a ver si encima los socios la van a tomar conmigo:
"Que lo ha dicho una consultoría, y de las buenas; qué de las buenas, de las mejores; vamos no hay mas que ver lo que ha cobrado: es que los trabajadores no son rentables. La hora de programación media del mercado es de x€ y nosotros estamos un 20% por encima".

No sé.
Me puedo creer que en las tareas del tipo apretar tornillos, tirar de la rienda de las nóminas y predicar culturas de "echar horas" pueda ser una estrategia adecuada para dibujar sonrisas en los accionistas.

También es cierto que algunos productos tienen factores de escala reducidos, y no pueden fabricarse una vez, y venderse infinitas; o que hay industrias en las que la innovación puede aportar valor diferencial, pero con un margen relativamente limitado.

Pero en las empresas que se dedican al diseño y desarrollo de nuevos productos y trabajan con algo tan maleable y escalabe como el software: salarios y costes laborales no son la misma cosa; y un director general puede obtener rentabilidades astronómicas o pérdidas, en función de las decisiones estratégicas, de producto, innovación y marketing que él tome y gestione. Puede hacer muchas cosas, pero ninguna menos útil como tomar el mensaje del consejo de administración: "señores hay que ser rentables", y pasarlo en cadena al siguiente de la jerarquía, con cara de niño enfadado.