|
05.10.2006 |
 DarDar prioridad “1” a los procesos, en las empresas que la deberían dar a las personas, crea “culturas de cumplimiento” que truecan los medios por los fines; y hace que, inexplicablemente y aunque trabajen bien… seguramente por la mala suerte, o por la competencia, o por la coyuntura o por causas contra las que es imposible luchar, los resultados no acompañen.
Cuando los resultados dependen de la capacidad de las personas y se actúa mirando sólo a los procesos, se crean ecosistemas que camuflan la ineficiencia, porque por mimetismo copian para entornos de conocimiento un principio de calidad válido para entornos industriales:
“La calidad obtenida es el resultado de la calidad de los procesos empleados”
La causa de la calidad de la arquitectura de un sistema (por ejemplo) no hay que buscarla tanto en el proceso o en las herramientas empleadas, como en las neuronas de sus autores.
Por ejemplo, en la gestión de proyectos, la base de conocimiento disponible ofrece a los gestores técnicas y herramientas para ayudarles a ordenar y estructurar las ideas; registrar, consultar y analizar la información:
- Diagramas de Gantt
- Ruta crítica
- Plan de comunicación
- Plan de riesgos
- Plan de calidad
- Plan de recursos
- Matriz de responsabilidades
- Actas de reuniones
- Etc.
Pero esto son las herramientas, y no su trabajo.
La misión del gestor no es: hacer el gantt, el presupuesto, el plan de comunicación, el plan de riesgos, moderar las reuniones…
Cuando esto pasa a ser el trabajo de su cargo; se termina por considerar que quien hace las obligaciones de su puesto, hace su trabajo.
De esta forma hay ingenieros, consultores o gestores que realizan perfectamente su labor, pero… tienen mala suerte y los resultados no les acompañan.
Los directivos son los responsables de la cultura de la organización, y los más indicados para evitar la “cultura del cumplimiento” en actividades para las que el “cumplimiento” no garantiza los resultados, y hace olvidar que el fin de un diseño, de un plan, de una gestión… no es realizarlos según las normas, sino ayudar al ingeniero o al gestor a concebir el mejor plan, diseño o gestión (según los casos).
Si la herramienta es el fin, y los procesos los responsables de los resultados, da igual que las personas sean más o menos aptas o ineptas. Serán estupendos trabajadores si cumplen con su jornada laboral, o mejor aún, si la exceden y “cumplen con el trabajo de su puesto”.
 |
RSS de los comentarios
En mi opinión sería conveniente hacer una distinción entre procedimiento (o como se quiera llamar a la definición de un proceso) y proceso. El procedimiento se sitúa en un plano de descripción, mientras que el proceso se sitúa en un plano de ejecución. El procedimiento describe el proceso hasta el punto en que es posible describirlo, y esto depende de que sea posible identificar formas de trabajar anticipables y aplicables en general a todas las veces que se vaya a ejecutar el proceso. Algo parecido a sacar factor común. Este punto es de muy bajo nivel en procesos industriales y de alto nivel en procesos basados en el conocimiento. Es decir, un procedimiento industrial puede ser mucho más prescriptivo que un proceso basado en el conocimiento.
Cuando un trabajador ejecuta un proceso basado en el conocimiento, la forma en que debe desarrollar su trabajo vendrá dictada en una pequeña parte por el procedimiento y en una gran parte por la aplicación ad hoc de su experiencia, conocimiento e intuición. Es la combinación de estos dos factores (procedimiento + conocimiento, experiencia, creatividad, etc... del trabajador) la que determina la calidad de un proceso.
Por ello la frase...
“La calidad obtenida es el resultado de la calidad de los procesos empleados”
...me parece aplicable a los procesos basados en el conocimiento si consideramos proceso como una combinación de procedimiento + conocimiento, experiencia, creatividad, etc... del trabajador.
En cambio me parece incorrecta si se refiere a procedimientos.