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El error de los modelos CMM
Valoración del artículo: / 13
MaloBueno 
03.08.2006

bombillaCMMI se ha desarrollado sobre la base: " La calidad de un sistema o producto depende principalmente de la calidad de los procesos empleados en  su desarrollo y mantenimiento".

Tomando por axiomático este principio, el modelo identifica a 25 áreas de procesos como factores clave para desarrollar software de calidad de forma eficiente y repetible, y cada vez mejor.

Así, por ejemplo, garantizar la integridad de los fuentes, y controlar adecuadamente las versiones de todos los documentos, librerías y demás elementos de la configuración es una de las 25 áreas de procesos.

Sin duda, para garantizar resultados de calidad en este punto, mucho mejor que contratar solo a personas ordenadas de trabajo sistemático y buena memoria es apostar por los procesos; disponer de los procesos más adecuados y capaces para la gestión de la configuración es el modelo más adecuado para conseguir calidad y eficiencia en la gestión y control de las versiones.

Pero,  ¿para conseguir innovación, diseños de arquitecturas ingeniosos e implementaciones inteligentes, que puedan suponer mejoras de valor en el producto capaces de despeinar a la competencia?.

¿Para multiplicar la eficiencia, no en la línea de producir más líneas de código en menos tiempo, sino diseñando  arquitecturas que requieren la cuarta parte de trabajo y ofrezcan el doble de robustez?.  Para conseguir esto CMMI no ofrece una estrategia diferente: "A través de los procesos se logra más valor y eficiencia que con las personas".
Da "cosa" contradecir a SEI, pero creo que es un error.

La innovación, los diseños de las arquitecturas y las estrategias de solución deben su valor a las personas, no a los procesos.

Las organizaciones que desarrollan software para sistemas novedosos o para sectores de mercado de cambios rápidos o bases tecnológicas inestables pueden mejorar su valor y eficiencia a través de los procesos en el porcentaje que sea, pero a través de las personas pueden disparar esos mismos valores.

Las organizaciones de software que dan soluciones a entornos de problemas bien conocidos, que necesitan poca innovación, que desarrollan sistemas con niveles altos de integridad, que trabajan en sistemas que pueden definirse con detalle desde el primer día, y sobre bases tecnológicas más contrastadas y estables, pueden aprovechar mucho mejor las ventajas de mejora, repetibilidad y escalabilidad que dan los modelos de mejora basados en procesos.

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Comentarios (5)Add Comment
Sera asi?
escrito por -, August 03, 2006
Te comento, soy ing. en sistemas hace poco estuve realizando cursos de CMMI, y aunque no tengo experiencia practica a priori considero que el proceso no debe limitar la innovacin, es mas, creo que si se tiene por objetivo la innovacin constante, entonces se deben definir procesos que tenga como salida justamente un producto inovador o ideas innovadoras.
Coincido en que el verdadero valor lo dan las personas, pero creo que la productividad y la calidad de (personas + procesos) debe ser superior a la calidad y productividad de personas sin proceso. Y lo mismo vale para la innovaci㳳n.
re: Sera asi?
escrito por -, August 03, 2006
Es exactametne como dices. Si el resultado buscado es innovación, el mayor valor lo dan las personas, los procesos en este caso, como dices, ayudan pero no son el valor clave (igual que la tecnología).

La cuestion que planteo es para las empresas cuyo factor clave es el conocimiento, el talento de las personas y la innovación. Las empresas del conocimiento.
Para estas ¿es correcto tener como guía de eficiencia y calidad un modelo de procesos?
Los modelos de procesos, la producción basada en procesos surge para las empresas industriales. ¿Es adecuado usar gestión de procesos como norma principal en empresas del conocimiento?. ¿No sería más adecuado usar gestión del conocimiento como norma principal y que los procesos fueran un soporte?.

Por eso me parece desacertado que en entornos que deben su valor y personalidad a la innovación se aplique o prescriban también modelos de procesos (CMMI 15504) más propios para obtener repetibilidad y escalabilidad que para obtener valor innovador sobre el producto.
O en todo caso que no sean estos procesos los segundos en prioridad, después de tener ya bien cubierta una adecuada gestión del talento.
Un saludo.
Juan Palacio
Procesos UTILES
escrito por -, August 08, 2006
Yo creo que personas y procesos son elementos complementarios. Por desgracia, la experiencia me ha hecho ver que éstos casi nunca son 'compatibles'. Para mi, el parámetro fundamental para lograr esa compatibilidad, es lograr que el proceso sea verdaremente ÚTIL, y que sea visto de esta forma por las personas que lo utilizan.

Es decir, por mucho CMMI que se venda, al final estamos en las mismas de siempre, definir metodologías adaptadas a las tipologías de proyecto, cultura de empresa y, sobre todo, a las características de las personas que las van a utilizar.

Un saludo y gracias por este foro.

Luis
Lo que se puede medir...
escrito por none, March 20, 2007
Lo que se puede medir se puede controlar. Lo que se puede controlar, se puede mejorar.

CMMI no quita el valor a las personas, si te fijas, requiere la formación de las personas para desempeñar sus tareas de forma eficiente y eficaz. Marca un entorno en el que la mejora es posible en base a cierto orden necesario (a mi entender).

Tampoco los procesos ágiles dicen nada sobre como hacer una arquitectura decente, porque si pones a un torpe en cualquier sitio, sólo hará torpezas.
...
escrito por J. Palacio, March 20, 2007
No se trata de que quite valor a las personas, sino de que no las considera relevantes para el resultado final (posiblemente porque el resultado final deseable para CMMI no es tanto el valor como el cumplimento de fechas y presupuestos lo cual es muy deseable en determinados tipos de proyectos).
Humphrey http://www.sei.cmu.edu/tsp/watts-bio.html, padre de CMM y CMMI parte de un principio que en sus propias palabras es: "La calidad del resultado final depende en su mayor medida de la calidad de los procesos empleados".
De los 3 factores: personas - procesos y tecnología, el relevante para CMMI son los procesos.

Y totalmente de acuerdo contigo. El valor que la agilidad puede aportar al producto está en relación directa al nivel de talento del equipo de trabajo.
Es una de las variables de la estrella de dibujan Barry Bohem y Richard Turner (http://www.navegapolis.net/content/view/228/93/) para que funcione la agilidad: el nivel de las personas.

Un cordial saludo
Juan Palacio

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