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 Se llama fractalTeams y su autor, Michel Henric-Coll, muestra la antítesis del tecnomanagement poniendo al descubierto sus falacias, y desde ellas extracta un resultado de síntesis para la gestión de personas y equipos, al que llama fractalTeams.
Por el convencimiento personal de que la implantación de agilidad en una empresa debe ser sistémica, esto es: implicando a toda la organización como el sistema de relaciones complejas (no complicadas) que es, y considerando al mismo tiempo que sólo funciona en organizaciones basadas en equipos; ésta es sin duda la mejor descripción que conozco de lo que deberían ser los equipos en una organización ágil. Por eso el libro con el que describe fractal Teams es un estupenda referencia para gestores, que además además de ser muy bueno, Michel comparte de forma libre. Gracias!!
¿Queréis hacer ganas de leerlo?...
MODELO TAYLORISTA
(Organización Científica del Trabajo) |
FRACTAL TEAMS |
| Los pilares |
Centralismo: la información fluye de abajo arriba, y las decisiones desde arriba hacia abajo.
Fragmentación de las tareas: los empleados no disponen de
una visión global del trabajo ni de la finalidad del mismo.
Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados
están basados en el individuo por diferencia u oposición a los demás. |
Autonomía: los
equipos disponen de la información y de la capacidad de decisión
operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación.
Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que ha
de ser percibida y compartida por todos los que contribuyen.
Reciprocidad: estamos en un sistema interrelacionado en el
que somos interdependientes. De la colaboración nacen las sinergias. |
| Liderazgo |
| Basado en la autoridad del mando
y la subordinación de los trabajadores. El jefe asigna individualmente
las tareas y determina la manera de hacer las cosas. |
Los objetivos
están marcados por los mandos pero el equipo dispone de autonomía
operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y la
manera de llevarlas a cabo. |
| Control y regulación de las personas |
| La información y el control están centralizados al máximo y controlado por los mandos. |
El control está descentralizado y parte de la regulación está en manos del propio equipo. |
| Selección de personal |
| La selección está basada en
conocimientos técnicos o en comportamientos anteriores tomando muy poco
en cuenta las interrelaciones y el entorno. |
La selección toma muy en cuenta el entorno humano, las interrelaciones y los roles de equipo. |
| Formación del personal |
| Formación tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saber-hacer. |
Además de la
formación estructurada, y con mayor recurso al aprendizaje experiencial,
se genera aprendizaje por la transmisión de conocimiento entre miembros
del equipo, y generación de conocimiento a través de la mejora de
procesos y de la resolución de problemas en equipo. |
| Gestión del conocimiento |
| Cuando un empleado deja de
formar parte de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y
de la experiencia acumulados por esta persona. |
Cuando un
miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimiento y
experiencia se queda al no ser un saber y saber-hacer individual sino
colectivos. |
| Motivación |
| Motivadores casi exclusivamente
extrínsecos basados en recompensas que a plazo, dejan de motivar. La
organización es en si misma desmotivadora. |
Se tienen en
cuenta motivadores intrínsecos y existenciales. La autonomía operativa,
la corresponsabilidad y la mayor eficacia motivan. La organización es en
si misma motivadora. |
| Fidelización |
| Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente. |
Es una
organización holística y ontológica donde existe la diversidad, se
aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con
los de la empresa. |
| Relaciones sociales e interpersonales |
| Se potencia la
individualización, las relaciones se basan en términos de competencia,
las relaciones sociales se perciben como una distracción de la
productividad. |
Las relaciones
sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente.
Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad. |
| Clima laboral |
| Tenso, basado en una
contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una
realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya
poco. |
La
colaboración es una realidad favorecida por el modelo organizativo, las
relaciones se basan en la colaboración y la corresponsabilidad. El jefe
guía, anima y apoya. |
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Vi muchas similitudes entre Fractal Teams y Agilidad. Se lo comenté y le interesó mucho. La verdad es que este nivel de agilidad ya podría tener sinergias reales con Scrum Manager a nivel organizativo. Ya me contaréis.
