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fractalTeams, un modelo de equipos para empresas ágiles
20.11.2010

fractal teamsSe llama fractalTeams y su autor, Michel Henric-Coll, muestra la antítesis del tecnomanagement poniendo al descubierto sus falacias, y desde ellas extracta un resultado de síntesis para la gestión de personas y equipos, al que llama fractalTeams.

Por el convencimiento personal de que la implantación de agilidad en una empresa debe ser sistémica, esto es: implicando a toda la organización como el sistema de relaciones complejas (no complicadas) que es, y considerando al mismo tiempo que sólo funciona en organizaciones basadas en equipos; ésta es sin duda la mejor descripción que conozco de lo que deberían ser los equipos en una organización ágil.

Por eso el libro con el que describe fractal Teams es un estupenda referencia para gestores, que además además de ser muy bueno, Michel comparte de forma libre. 

Gracias!!

 
¿Queréis hacer ganas de leerlo?...

 

MODELO TAYLORISTA
(Organización Científica del Trabajo)
FRACTAL TEAMS
Los pilares
Centralismo: la información fluye de abajo arriba, y las decisiones desde arriba hacia abajo.
Fragmentación de las tareas: los empleados no disponen de una visión global del trabajo ni de la finalidad del mismo.
Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados están basados en el individuo por diferencia u oposición a los demás.
Autonomía: los equipos disponen de la información y de la capacidad de decisión operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación.
Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que ha de ser percibida y compartida por todos los que contribuyen.
Reciprocidad: estamos en un sistema interrelacionado en el que somos interdependientes. De la colaboración nacen las sinergias.
Liderazgo
Basado en la autoridad del mando y la subordinación de los trabajadores. El jefe asigna individualmente las tareas y determina la manera de hacer las cosas. Los objetivos están marcados por los mandos pero el equipo dispone de autonomía operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y la manera de llevarlas a cabo.
Control y regulación de las personas
La información y el control están centralizados al máximo y controlado por los mandos. El control está descentralizado y parte de la regulación está en manos del propio equipo.
Selección de personal
La selección está basada en conocimientos técnicos o en comportamientos anteriores tomando muy poco en cuenta las interrelaciones y el entorno. La selección toma muy en cuenta el entorno humano, las interrelaciones y los roles de equipo.
Formación del personal
Formación tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saber-hacer. Además de la formación estructurada, y con mayor recurso al aprendizaje experiencial, se genera aprendizaje por la transmisión de conocimiento entre miembros del equipo, y generación de conocimiento a través de la mejora de procesos y de la resolución de problemas en equipo.
Gestión del conocimiento
Cuando un empleado deja de formar parte de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y de la experiencia acumulados por esta persona. Cuando un miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimiento y experiencia se queda al no ser un saber y saber-hacer individual sino colectivos.
Motivación
Motivadores casi exclusivamente extrínsecos basados en recompensas que a plazo, dejan de motivar. La organización es en si misma desmotivadora. Se tienen en cuenta motivadores intrínsecos y existenciales. La autonomía operativa, la corresponsabilidad y la mayor eficacia motivan. La organización es en si misma motivadora.
Fidelización
Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente. Es una organización holística y ontológica donde existe la diversidad, se aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con los de la empresa.
Relaciones sociales e interpersonales
Se potencia la individualización, las relaciones se basan en términos de competencia, las relaciones sociales se perciben como una distracción de la productividad. Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad.
Clima laboral
Tenso, basado en una contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya poco. La colaboración es una realidad favorecida por el modelo organizativo, las relaciones se basan en la colaboración y la corresponsabilidad. El jefe guía, anima y apoya.


 
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Comentarios (2)Add Comment
El networking funciona
escrito por Rafael Hernampérez Martín, November 21, 2010
Hola, Juan. Veo que mi amigo Michel se puso en contacto contigo. smilies/smiley.gif Vi muchas similitudes entre Fractal Teams y Agilidad. Se lo comenté y le interesó mucho. La verdad es que este nivel de agilidad ya podría tener sinergias reales con Scrum Manager a nivel organizativo. Ya me contaréis.
Gracias Rafael
escrito por Juan Palacio, November 21, 2010
Muchas gracias por el contacto Rafael :-)
Es como dices, el modelo Fractal Teams tiene un encaje estupendo en las organizaciones ágiles.

Estamos en contacto.
Un abrazo!
Juan

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