En Safe Creative acabamos de publicar una herramienta con la que ya no es un dolor de incomodidad y trámites el registro de la propiedad intelectual del software. La herramienta se llama ART (Automatic Registering Tool). Basta vincular una carpeta de vuestro equipo, o de un servidor de ficheros, con un perfil de registro en Safe Creative, y cada vez que cerréis una versión, al dejarla en esa carpeta, se registrará automáticamente a través del API de Safe Creative.
Según sea el caso de programador o empresa, basta con crear el perfil de registro adecuado, indicando en él los derechos que se están registrando:
- Autoría: para registrar como programador de la aplicación los derechos morales de autoría y reconocimiento - Autoría y derechos: registrando así también los derechos patrimoniales - Derechos: como empresa que desarrolla, comercializa, opera o distribuye el software.
"Cada vez es más frecuente escuchar que las grandes empresas utilizan equipos autodirigidos en sus diferentes áreas funcionales. Los equipos autodirigidos o autoadministrados son unidades básicas de operación dentro de una empresa, las cuales tienen la capacidad de conducirse sin la presencia de un administrador o supervisor, tomar sus propias decisiones, solucionar problemas y desarrollar sugerencias que mejoren el desempeño de la organización. con equipos que sean capaces de asumir esas funciones por sí mismos, el gerente estará enfocado a coordinar esfuerzos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para desarrollar las condiciones para el proceso de constante innovación, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a sus empleados".
Uno de los factores esenciales para explicar estas divergencias reside
en la personalidad de los ejecutores; o más propiamente, en su ego.
“Una de las situaciones que con más frecuencia se dan en las
organizaciones es que cuanto menos inteligente es una persona más se
esfuerza por parecer brillante. Quien tiene madurez y prestigio toma la
vida con cierta distancia y decide con seriedad o rigor, pero quien
está preocupado por dejar su sello y por darse a conocer, suele tomar
decisiones en base a innovar. Como se suele decir, cuanto más tonto es,
en más charcos se mete…”
El buen management, no hace más que formular, de un modo u otro, tres o cuatro asuntos esenciales. Entre ellos, el de “encontrar, captar y motivar al talento”
Scrum Manager bits: La motivación extrínseca es adecuada en trabajos relativamente mecánicos y entornos industriales, pero puede ser contraproducente en empresas del conocimiento.
Ambiente
Industrial
Campo
de
Scrum
Los principales
responsables de la calidad del resultado son los procesos y la
tecnología
Los principales
responsables de la calidad del resultado son las personas
Hay bastante teoría de liderazgo, clasificaciones y opiniones en ocasiones bastante diferentes. Sin ánimo de opinar ni valorar, y sólo por compartir este vídeo sobre la teoría de los tres estilos de liderazgo de kurt Lewin basados en el uso de la autoridad, y un test de liderazgo sobre esos tres estilos.
Combinar la agilidad con un modelo de procesos puede ser estrategia o astracanada: una táctica razonada y razonable, o el disparate de un gestor engañado, o perdido por las ganas de engañar.
Los modelos de procesos como CMMI, ISO 15504, o Spice (que fue la versión beta de éste último) sirven para producción industrial, donde los protagonistas y responsables del saber hacer y de la calidad son los procesos; y donde las personas se necesitan para asistir a éstos.
¿La agilidad implica a la cultura de la empresa?, ¿Las empresas ágiles tienen que estar lideradas por directores ágiles?, ¿El departamento comercial también tiene que estar implicado en la agilidad?...
De estas cosas estuvimos charlando Claudia, Agustín y yo este fin de semana, y lo hemos compartido en este podcast .
Equipo: un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables.
El artículo "La disciplina de los equipos" de Jon Katzenbach y Douglas K. Smith , al que pertenece esta definición, analiza los cuatro elementos: compromiso y propósito común, metas de desempeño, habilidades y complementarias y resposabilidad mutua, que hacen que los equipos funcionen.
Es lectura obligada para implementar el concepto de equipo necesario para un "campo de Scrum" descrito por Nonaka y Takeuchi, y mira por donde me he encontrado con una copia descargable aquí (?).
Para los técnicos, el trabajo de corbata y cuello almidonado es el trabajo sucio. Tratar con clientes que piden de lo que ni saben ni entienden; redactar planes y documentos, tragar reuniones y "powerpointes"... es "el lado oscuro" de esta profesión, la tarea que se "come" el gestor del proyecto; de la que se hacen historias y risas de café (muy divertidas algunas, por cierto).
Para los gestores, directores generales, comerciales, financieros, RR.HH. etc, la parte oscura de este negocio es que hay que tratar con los de las camisetas frikis: programadores y otras hierbas. Raros los unos, engreidos los otros... Gente, en definitiva imposible, que creen que sus jefes son inútiles... es sin duda el trabajo sucio, del que afortunadamente se encargan los gestores de los proyectos.
Es curiosa la idea que de apalancamiento y trabajo negativo expone Andrew s. Grove en High output management:
Los directivos realizan (o deberían realizar) trabajos de apalancamiento elevado, llamando apalancamiento a la medida de las consecuencias de productividad para la organización. El rendimiento de un directivo se relaciona con la actividad directiva a través de la siguiente ecuación:
Rendimiento directivo = Rendimiento de la organización = L1 x A1 + L2 x A2 +...
Esta ecuación nos dice que para cada actividad que un directivo lleva a cabo (A1, A2, etc.) el rendimiento de la organización debería incrementarse en algún grado. Por tanto, la extension en que se haya incrementado dicho rendimiento viene determinada por el apalancamiento de esa actividad: L1, L2, etc
Un tipo de actividades de elevado apalancamiento son las que afectan a muchas personas, como por ejemplo cada vez que un directivo imparte a un grupo su conocimiento, habilidades o valores.
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"Cada vez es más frecuente escuchar que las grandes empresas utilizan equipos autodirigidos en sus diferentes áreas funcionales. Los equipos autodirigidos o autoadministrados son unidades básicas de operación dentro de una empresa, las cuales tienen la capacidad de conducirse sin la presencia de un administrador o supervisor, tomar sus propias decisiones, solucionar problemas y desarrollar sugerencias que mejoren el desempeño de la organización.
Uno de los factores esenciales para explicar estas divergencias reside
en la personalidad de los ejecutores; o más propiamente, en su ego.
“Una de las situaciones que con más frecuencia se dan en las
organizaciones es que cuanto menos inteligente es una persona más se
esfuerza por parecer brillante. Quien tiene madurez y prestigio toma la
vida con cierta distancia y decide con seriedad o rigor, pero quien
está preocupado por dejar su sello y por darse a conocer, suele tomar
decisiones en base a innovar. Como se suele decir, cuanto más tonto es,
en más charcos se mete…” 
Hay bastante teoría de liderazgo, 
Combinar la agilidad con un modelo de procesos puede ser estrategia o astracanada: una táctica razonada y razonable, o el disparate de un gestor engañado, o perdido por las ganas de engañar.
¿La agilidad implica a la cultura de la empresa?, ¿Las empresas ágiles tienen que estar lideradas por directores ágiles?, ¿El departamento comercial también tiene que estar implicado en la agilidad?...
Equipo: un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables.
Para los técnicos, el trabajo de corbata y cuello almidonado es el trabajo sucio. Tratar con clientes que piden de lo que ni saben ni entienden; redactar planes y documentos, tragar reuniones y "powerpointes"... es "el lado oscuro" de esta profesión, la tarea que se "come" el gestor del proyecto; de la que se hacen historias y risas de café (muy divertidas algunas, por cierto).
Es curiosa la idea que de apalancamiento y trabajo negativo expone Andrew s. Grove en 
