Enseñar competencias clave para desarrollar proyectos TIC en
un mercado global, con equipos dispersados en distintos países, es el objetivo del proyecto GSD de la Univerisidad de
Pace de Nueva York.
Cada año pone en marcha, en colaboración con otras universidades (Tailandia,
India, Camboya, Senegal...) el desarrollo de un proyecto de software con equipos distribuidos.
Son proyectos que sirven de aprendizaje para los estudiantes y
profesionales que participan, y de material de análisis con el que están construyendo y depurando un fondo de conocimiento
específico para desarrollo global de software.
En 2009 decidieron por primera vez emplear un marco ágil
(Scrum) para gestionar el desarrollo de una aplicación para dispositivos móviles, con equipos separados (Universidad de Pace -
Universidad de Delhi y Escuela Superior Politécnica de Dakar).
6 lecciones aprendidas para la gestión de Scrum distribuido:
Lección 1: Se empieza con mucha voluntad...
Pero es dífícil mantener la motivación y el compromiso con los rituales ágiles previstos.
Sugerencia de gestión: Escribir las motivaciones y compromisos individuales para
tenerlos presentes y visibles como banderas a lo largo del proyecto.
Trabajar por separado acentúa la tendencia a enfatizar y consumir mucho esfuerzo en tareas de preparación, aplicando esfuerzo ineficiente (80% de esfuerzo en un 20% del
resultado).
Sugerencia de gestión: Conocimiento previo de los conceptos de Scrum, y aplicar pautas y artefactos de gestión simples.
Lección 3: Asignatura difícil: Gestión individual del tiempo
El trabajo distribuido reduce la visibilidad de problemas en
miembros del equipo por una mala autogestión del tiempo. Los miembros de equipos
separados deben conocer y aplicar de forma disciplinada los
principios para la buena gestión del tiempo. Las prácticas de Scrum para
priorizar y estimar las tareas y seguir su evolución de forma cercana y
con compromiso de equipo, son especialmente útiles, pero más difíciles
de poner en práctica entre personas geográficamente dispersas.
Prácticas aconsejadas:
1.- Periodo de práctica y aprendizaje previo para poner a
prueba las habilidades de gestión del tiempo, realizando prácticas de
estimación y ejecución de tareas.
2.- Asesoramiento en el análisis y priorización de las tareas pendientes.
3.- Mostrar a los "perfeccionistas" que la perfección es imposible e innecesaria.
4.- Recordar que el tiempo es un recurso valioso.
Lección 4: Ser impasible... ¡mantener un ritmo de trabajo constante!
No olvidar el principio ágil de mantener una velocidad equilibrada, sin
fluctuaciones. Sin momentos de estres que queman y desmotivan, ni
periodos de procrastinación.
Lección 5: El fin justifica los medios.
El foco del trabajo no es la eficacia o la estética de la codificación.
Son puntos técnicos que no deben consumir más foco que el necesario para
garantizar el objetivo real: entregar una aplicación operativa.
Lección 6: La capacidad del barril depende de su tabla más corta.
Cada miembro tiene sus debilidades, o tablas más cortas, y sus
fortalezas, o tablas largas. La organización del equipo debe conseguir
la distribución del trabajo y el resultado combinando y sumando las
fortalezas, no las debilidades.
Pasar de desarrollo secuencial y planificación
global con requisitos cerrados, a un marco iterativo e incremental con requisitos abiertos no es agilidad. Agilidad también supone preferir la pericia y el criterio de las personas al conocimiento estuchado en los procesos y la tecnología.
Trabajar sin procesos ni gestión predictiva, pero sin conocer tampoco ni
principios ni prácticas prácticas ágiles tampoco es agilidad.
Si falta alguna de estas piezas el ecosistema para un Campo de Scrum estará cojo. Cuando más evidente es más rozamiento produce, e incluso lo puede hacer inviable.
El
documento compone una visión general y análisis, objetivo y riguroso
tanto del aprendizaje basado en proyectos como de los retos del trabajo
con equipos distribuidos.
"El aprendizaje basado en proyectos se
presenta en varias disciplinas como una estrategia pedagógica óptima
para ejercitar conocimientos a la vez que desarrollar habilidades,
afrontando situaciones similares a las del mundo real no sólo en
términos individuales sino también en la acción coordinada, al mismo
tiempo que ofrece un escenario para facilitar la incorporación
transparente de la tecnología dentro del proceso de trabajo, por sus
virtudes para alcanzar el logro de los objetivos."
"En contextos
donde los requisitos son estables, esto ha funcionado bien. Sin embargo,
con la aceleración en el ritmo de evolución tecnológica de las últimas
décadas, la aplicación de este enfoque en escenarios donde los cambios
frecuentes no sólo son inevitables sino incluso deseables, y donde la
capacidad de predecir el resultado y el momento es menos importante que
garantizar la producción de valor genuino en el proceso, el modelo
tradicional en cascada, predictivo, se ha revelado insuficiente. En
particular, en la industria del software se ha vuelto evidente que
cuando las definiciones de los requisitos son más dinámicas, inciertas o
inestables, este modo de desarrollar produce sistemáticamente
retrasos, altos costos para los proyectos e insatisfacción en el
cliente"
Entre las conclusiones del trabajo una particularmente interesante, que apunta una nueva dimensión de Scrum: en la formación.
"Se
podría incluso considerar Scrum dentro del aprendizaje basado en
proyectos como un verdadero patrón pedagógico, que sintetiza en un
conjunto de reglas simples, los principios y buenas prácticas para
permitir a un grupo de trabajo transformarse en un verdadero equipo de
alto rendimiento, en contextos de incertidumbre e
interdisciplinariedad."
... continúa en: "Una experiencia
práctica de Scrum a través del aprendizaje basado en proyectos mediado
por TIC en un equipo distribuido"
La agilidad es lo fácil y la ingeniería de procesos (ISO 12207, ISO 15504, CMMI...) lo difícil.
El marco de trabajo Scrum se explica en media docena de páginas y para conocer las veintitantas áreas de procesos, objetivos y prácticas, específicas y genéricas de un modelo como CMMI, hacen falta cientos.
Hace unos años, cuando CMMI hablaba sin miedo a perder mercado por la competencia de la agilidad, una implantación para un nivel 2 de madurez, entre pitos y flautas se te iba a más de un año de trabajo y bastantes miles de euros en formación al grupo de evaluación y en minutas de expertos consultores encorbatados. Aparecieron entonces unos chicos que tras años intentando hacer software con esos procesos los habían mandado a la porra, y descubierto otras formas que funcionaban mejor; y tras ellos otros que andaban buscando en qué podían decir que eran expertos, y esto parecía fácil.
Así que teniamos lo difícil y caro: CMMI y lo fácil y barato: Agilidad.... ¿o no?
CMMI es complejo, pero no es difícil. La Agilidad es simple, pero no es fácil.
Para tornear figuras con un torno de control numérico hay que conocer y aplicar sin cambiar una coma el manual de operación, y al final las piezas salen perfectas. Puede ser complejo, pero no difícil. Quien lo hace es un operador.
Podría parecer que es más fácil tallarlas porque sólo hace falta un martillo y un cincel, y además asesorar de cuáles son los mejores martillos, y cinceles. Los mejores materiales, técnicas para coger el cincel... y es que cuando se trata de agilidad y confias el resultado no a los procesos y la tecnología, sino a las personas, como dice mi amigo Luis, la cuestión no son las flechas, sino los indios ;-)
Este es el comentario reciente de una empresa
argentina a su proveedor de software, y con el que hace un rato comentaba lo que se le podía
responder. Como este prejuicio es bastante frecuente, comparto en
abierto lo que le hubiera dicho, por si os puede interesar como un
argumento más para el inventario personal, o como opinión con la que contrastar, los que penséis lo mismo.
Se me ocurre que la
cuestión principal, el comentario: "No me gusta Scrum poruqe estas metodologías no permiten
estimar la duración total de un proyecto" no es cierta. Lo cierto es
que "estas metodologías" permiten que el plan del proyecto se enriquezca
(o no, según quiera el cliente) a cada paso que se va construyendo,
porque con ellas no va a estar a ciegas desde el día que lo encarga
hasta el día que lo recibe. El cliente lo va a ir viendo crecer (lo tiene que
ir viendo crecer) y puede introducir modificaciones: "Lo que era así
mejor hacerlo asá..."
"Estas metodologías" cambian el concepto de proyecto rígido y de construcción opaca para el cliente, de: "esto
es lo que hay que hacer y no se cambia nada hasta que esté todo hecho, y
lo verá hecho cuando lo terminemos y se lo entreguemos" a proyecto
transparente y flexible: va a verlo crecer paso a paso y si al hacerlo descubre algo que sería mejor de otra forma, o algo en lo que no cayó en la cuenta de que le hacía falta, lo puede cambiar y lo
tendrá en el siguiente paso.
Por eso no es cierto que no sea
posible planificar el proyecto. "Estas metodologías" permiten hacerlo
(ver gráfico burn-up como plan de proyecto). Le permiten además que ese
plan de proyecto, en forma de pila de producto no sea rígido y
pueda alterarlo durante el desarrollo. No es cierto por tanto que
"estas metodologías" no sean capaces de planificar, lo que no son
capaces es de adivinar lo que usted cambiará :-)
Hace ya algún tiempo empecé a no tirar a la papelera las etiquetas con
las historias de usuario que retirábamos de la pizarra al cerrar cada
sprint.
Todo empezó el día que al limpiar la pizarra tenía en la mano una carpeta de las que empleamos para encartar folletos de publicidad. Son de cartón grueso y de acabado satinado... y surgió de forma instintiva. Fui pegando dentro las etiquetas adhesivas que quitaba de la pizarra.
Cuando volví al despacho, la cerré... me la quedé mirando y le puse en la solapa derecha una etiqueta con el número dle sprint, la fecha de cierre del sprint y la de despliegue en producción de las historias programadas. la dejé en la estantería.... Mmmm... que interesante.
Acababa de archivar la información de un sprint.
De una forma algo burda diría alguno (me consta que en el equipo hay
quien preferiría algo más "tech", y me mira raro porque esto le resulta un poco vergonzante :-)
Bueno. Va como idea. A mi más que burdo me parece simple, y suficiente. ¿Cuántas veces voy a necesitar consultar esta información? y sólo "por si acaso alguna vez", y por las características de seguimiento admisnistrativo que le aplico a este proyecto... no me merece la pena invertir en esta burocracia más de 1 minuto. Por eso lo encuentro completamente "lean", y os la comento por si a alguno os puede
servir directamente o como idea base para hacer algo mejor.
A la vista de que ya el número de carpetas va creciendo se me ocurria que sería posible un "artefacto"
como el de la foto para tener un sistema de registro "ágil". ¿Tendría sentido algo así?. (La foto es sólo un prototipo).
En casi todas
las oficinas hay una encuadernadora. Encuadernando páginas de gramaje algo recio, y mejor si es satinado, se puede tener algo así como un "álbum kanban", un sistema
ágil para registrar la información.
Las páginas de este "álbum de sprints" pueden llevar impresa la cabecera
que a cada equipo le encaje mejor con su forma de trabajar para anotar: "Nº de
sprint", "fecha", "velocidad", "Versión", "Valor"... etc (para gustos
colores y para riñas... talibanismos) :-)
Estoy dispuesto a aceptar que si todo va bien la agilidad puede reducir el riesgo de fracaso del proyecto. Pero la agilidad simplemente no funciona en el mundo real de proyectos TIC para la Administración. Necesitamos un Richard Dawkins para reventar el mito del evangelio ágil.
Hay razones claras por las que la agilidad no puede funcionar en la contratación con la Administración:
- En el marco ágil se paga por un esfuerzo, pero no por un resultado concreto. Esto no puede funcionar en la Administración. - Los departamentos se gestionan con presupuestos aprobados y cerrados para obtener resultados concretos. - La Administración está obligada por ley a seguir reglas de contratación abierta, lo que significa comparar diferentes licitadores sobre una base de igual a igual y decidir la mejor relación calidad-precio. La agilidad no da por adelanteado ni una descripción detallada del resultado, ni un precio cerrado. ¿Cómo cumplir con el requisito legal de que los contratos públicos son justos y abiertos?. - La administración opera con un modelo de toma de decisiones centralizado hacia arriba, mientras que la agilildad se basa en la autonomía y la delegación de decisiones hacia abajo. Esta es la clave para que pequeños equipos descentralizados puedan reaccionar con rapidez y adaptarse a nuevos escenarios.
Las decisiones en los proyectos ágiles se basan en la confianza mutua, por tanto son muy adecuados para proyectos internos y al mismo tiempo resultan inadecuados para contrataciones externas.
La de cal
El departamento de trabajo y pensiones brítánico (DWP)
ha modificado los contratos que rigen el suministro del sistema de crédito universal, por dos mil millones de libras añadiendo
cláusulas para alentar a los proveedores a usar metodologías ágiles en
su desarrollo.
Estas modificaciones intentan asegurar que los proveedores
abandonan los métodos convencionales de desarrollo de sistemas, acusados
del fracaso de los grandes proyectos TIC.
Las cláusulas incentivan a los integradores de grandes sistemas a
adoptar metodologías ágiles con lo que el DWP espera garantizar el buen fin del
proyecto en la fecha comprometida de 2013.
¿Estás de acuerdo con la afirmación de Alistarir Maughan: "Las decisiones en los proyectos ágiles se basan en la confianza mutua,
por tanto son muy adecuados para proyectos internos y al mismo tiempo
resultan inadecuados para contrataciones externas."
El objetivo del documento es ofrrecer una primera información de las implicaciones de Scrum en un contexto distribuido. Para ello parte de las definiciones base, e identifica los retos más relevantes para un equipo distribuido, recopilandoy analizando la información para cada uno, con la propia experiencia profesional, así como la del trabajo realizado para la ejecución del estudio, que es precisamente el trabajo de un equipo distribuido.
Las estimaciones de esfuerzo y velocidad no suelen ser fiables en los equipos novatos de scrum hasta el tercer sprint, pero de todas formas la precisión al estimar es la habilidad menos relevante de las analizadas para un equipo ágil.
Se ha desarrollado en el curso académico 2009-10, y en él han participado 52 alumnos de Ingeniería Informática, formando 13 equipos.
Los 13 han desarrollado el mismo sistema empleando Scrum: una plataforma web de gestión académica: registro de alumnos, exámenes, estadísticas... a partir de una pila de producto inicial de 60 historias de usuario.
Antes de empezar todos recibieron una pequeña formación sobre agilidad y trabajo con scrum, porque el objetivo ha sido simular la implantación de trabajo ágil en una empresa para determinar: la precisión de las estimaciones y qué prácticas de scrum consideraban que habían sido más útiles al terminar el desarrollo.
En cuanto a las estimaciones el resultado ha sido que en el primer sprint son normales las estimaciones muy optimistas, y que no se logre terminar con las tareas previstas (sólo lo logró 1 de los 13 equipos del estudio). La media fue completar sólo el 42% de las tareas.
A partir del tercer sprint las estimaciones ya comienzan a ser fiables.
En cuanto a la valoración que daban a cada una de las prácticas (de 0 a 5) empleadas para el éxito de una implantación ágil estos son los resultados.
A un equipo ágil le basta con un tablero kanban, pero a menudo se usa junto con alguna herramienta de seguimiento de tareas por alguna de estas razones: Para elaborar informes, porque no trabaja todo el equipo en el mismo sitio, porque no trabajan en un entorno ágil, por
razones administrativas o de documentación, por colaboración con otros
equipos (scrum de scrums).
Tableros kanban, etiquetas adhesivas, reuniones de pie, gráficos burndown, estimación de póker, product backlog, sprint backlog, gráficos burnup, formatos de historias de usuario, etc.
Principios activos
Visión: El proyecto tiene un objetivo definido, conocido y asumido por todos los miembros.
Priorización:
El criterio de prioridad del cliente define en cada momento los
trabajos inmediatos para avanzar hacia el objetivo.
Visibilidad: No hay información oculta y en las decisiones se tienen en
cuenta las consideraciones y aportaciones del todo el equipo.
Competencia: Todos los miembros tienen la competencia profesional necesaria para aportar un trabajo valioso.
Respeto: Todos los miembros dan y reciben respeto y valoración.
Compromiso: Las personas no anteponen sus intereses propios a los del equipo.
Confianza: Todo el equipo tiene confianza real en el desempeño, valor y compromiso de los demás.
Coraje: Todos los miembros y el equipo en su conjunto hace frente con decisión y solvencia a las situaciones adversas.
Responsabilidad:
Cada persona tiene el margen de acutación y decisión necesario para su
aportación al proyecto y es responsable de sus decisiones, acciones y
omisiones.
Ritmo: El desarrollo se realiza con una cadencia de avance objetivo continuo y sostenible.
Retroalimentación: De forma periódica el equipo analiza su forma de trabajo y toma decisiones de mejora.
Hay dos patrones culturales relativos a la comunicación entre individuos: de "bajo contexto" y de "alto contexto". En las culturas de alto contexto los mensajes dependen de variables del entorno sin las cuales la comunicación pierde información relevante, porque en la cultura que comparten los interlocutores se interpretan de forma común. Por el contrario en las culturas de bajo contexto los mensajes explícitos incluyen la información significativa y objetiva para su correcta interpretación.
"Una comunicación o mensaje de alto contexto es aquel que supone gran
parte de la información implícita en la persona, y se necesita muy
poca información explícita en el mensaje verbal. Una comunicación de
bajo contexto es justo lo contrario (Hall E.T., Beyond Culture 1989)
Culturas de alto contexto son, por ejemplo, la japonesa, china o coreana; mientras que
en el extremo opuesto o de bajo contexto estarían la alemana, suiza o
escandinava.
La comunicación en las culturas asiáticas es a menudo indirecta e
implícita, e interpretan correctamente los mensajes porque comparten el mismo
fondo cultural; sin embargo en las culturas
occidentales la comunicación tiende a ser más directa y explícita. Las culturas de alto contexto prefieren los estilos indirectos, y pueden
interpretar como conflictiva una comunicación muy directa.
Algo parecido sucede con la valoración del tiempo. Hay culturas
(monocrónicas) que lo valoran de forma cuantificable y objetiva como si
fuera dinero. Otras (policrónicas) lo entienden como un fluir
continuo e interminable desde el pasado hacia el futuro. Estas últimas
estructuran menos el tiempo y la planificación de las actividades,
al revés de lo que suelen considerar correcto las culturas
monocrónicas, que prefieren planificaciones y focos de trabajo definidos.
La impuntualidad, las interrupciones, la gestión simultánea de varias tareas, las pausas en las comunicaciones por correo, etc. se consideran de forma diferente
en cada cultura.
Estos factores pueden suponer retos a la comunicación de equipos ágiles distribuidos y multiculturales, y como cada vez hay más organizaciones que combinan la operativa ágil, basada en la
comunicación directa de las personas, con la deslocalización de
equipos, me ha parecido curioso el informe de Hasit D. Yaggahavita: "Challenges in Applying Scrum Methodology on Culturally Distributed Teams" donde analiza estas variables, desde su experiencia como ingeniero en una software factory en Sri Lanka (Eurocenter)
La gestión de proyectos predictiva afirma que la forma más eficiente de hacer un trabajo es hacerlo bien a la primera. ¿Es más eficiente la gestión de proyectos predictiva que la gesitón de proyectos ágil?.
La ingeniería de software tradicional necesita requisitos detallados y estables.
Para la gestión de requisitos tradicional, (una de las cinco áreas de
conocimiento de la ingeniería de requisitos según SWEBOK) cada
modificación de requisitos es una "incidencia". Un torpedo contra el
éxito del proyecto que requiere un estudio de impacto y medidas de reparación.
Sin embargo , los requisitos genéricos y los cambios durante el desarrollo son las premisas del desarrollo ágil, que
afirma cosas como "Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si
llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio
como ventaja competitiva para el cliente".
La clave de esta aparente contradicción está en los ciclos de vida
empleados por unos y por otros: El desarrollo secuencial o en cascada
necesita requisitos detallados y estables, algo que no sucede si se usan modelos iterativos.
Requirements Management in an Agile-Scrum
Pero... todo tiene su precio. La agilidad
se adapta al cambio y da más valor a la visión del producto, en cada
modificación que va descubriendo mientras lo construye... pero claro, los cambios de requisitos repercuten en la eficiencia del equipo y en la calidad entregada. Porque es evidente que "La forma más eficiente de hacer un trabajo es hacerlo bien a la primera".
¿Sí?.
¿Alguien lo ha comprobado, o simplemente se da por supuesto porque parece obvio?.
Esto es lo que se plantearon los profesores de la Universidad de San
Marcos en Texas Elizabeth Oyeyipo y Carl Mueller, y para comprobarlo han realizado un estudio con 33
alumnos de Ingeniería de Software, formando 8 equipos de 4 ó 5
programadores y cuyos resultados publica la Universidad en el reciente informe "Requirements Management in an Agile Scrum "
Los 8 equipos construyeron el mismo sistema con el mismo product backlog y
trabajando con el mismo propietario de producto: un programa de gestión
de agendas.
Siete equipos trabajaron con Scrum, admitiendo al propietario de producto realizar cambios en el backlog de requisitos durante la ejecución del proyecto. Un equipo se empleó como referencia para contrastar los datos, de forma
que usó un ciclo de desarrollo iterativo (4 iteraciones en lugar de los 4 sprints) pero sin modificar los requisitos, para
analizar las diferencias de eficiencia y calidad.
Las métricas empleadas en el estudio han sido 29, agrupadas en 4
categorías: Esfuerzo del equipo, Funcionalidad producida, Impacto de los
cambios de requisitos y calidad entregada.
(El grupo I trabajaba con Scrum y el II no)
El estudio concluye que los grupos trabajando con Scrum permitiendo cambios en el backlog entregaron más calidad, más funcionalidades e invirtieron menos horas que los que trabajaron con iteraciones sin permitir cambios.
Enseñar competencias clave para desarrollar proyectos TIC en
un mercado global, con equipos dispersados en distintos países, es el objetivo del 
Pasar de desarrollo secuencial y planificación
global con requisitos cerrados, a un marco iterativo e incremental con requisitos abiertos no es agilidad. Agilidad también supone preferir la pericia y el criterio de las personas al conocimiento estuchado en los procesos y la tecnología.
Si falta alguna de estas piezas el ecosistema para un Campo de Scrum estará cojo. Cuando más evidente es más rozamiento produce, e incluso lo puede hacer inviable.
No es fácil trabajar en un marco de Scrum con un equipo distribuido y es precisamente el tema que analiza 
La agilidad es lo fácil y la ingeniería de procesos (ISO 12207, ISO 15504, CMMI...) lo difícil.
Este es el comentario reciente de una empresa
argentina a su proveedor de software, y con el que hace un rato comentaba lo que se le podía
responder.
Hace ya algún tiempo empecé a no tirar a la papelera las etiquetas con
las historias de usuario que retirábamos de la pizarra al cerrar cada
sprint.
El documento "
Las estimaciones de esfuerzo y velocidad no suelen ser fiables en los equipos novatos de scrum hasta el tercer sprint, pero de todas formas la precisión al estimar es la habilidad menos relevante de las analizadas para un equipo ágil. 
A un equipo ágil le basta con un 
Hay dos patrones culturales relativos a la comunicación entre individuos: de "bajo contexto" y de "alto contexto". En las culturas de alto contexto los mensajes dependen de variables del entorno sin las cuales la comunicación pierde información relevante, porque en la cultura que comparten los interlocutores se interpretan de forma común. Por el contrario en las culturas de bajo contexto los mensajes explícitos incluyen la información significativa y objetiva para su correcta interpretación. 
La gestión de proyectos predictiva afirma que la forma más eficiente de hacer un trabajo es hacerlo bien a la primera. ¿Es más eficiente la gestión de proyectos predictiva que la gesitón de proyectos ágil?. 
