Este artículo explica tres prácticas ágiles de estimación y planificación:

• El gráfico burn-up o gráfico de producto, para mostrar en un vistazo el plan general de desarrollo del producto. A partir de la velocidad del equipo y las estimaciones previstas en la pila del producto, representa las fechas o sprints en los que se irá terminando cada versión.
• El gráfico burn-down o gráfico de avance, para monitorizar el ritmo de trabajo del sprint.
• La estimación de póker, para conducir reuniones con estimación de tareas por juicio de expertos: en su concepción original y para estimación sobre sucesiónd e Fibonacci.

Es un texto del curso de métricas ágiles de Open Knowledge de ScrumManager.

• Descargar artículo en formato PDF

Velocidad, trabajo y tiempo son las tres magnitudes que mide la gestión de proyectos ágil. Las tres componen la fórmula de la velocidad, definiéndola  como cantidad de trabajo realizada en por unidad de tiempo.

Según el producto, o incluso el momento de evolución en el que está, puede resultar más dinamizador para el equipo cambiar como criterio base de "time box" el sprint backlog, por el de "mínima funcionalidad integrable".
Gestionar estas "MFI" al estilo que el modelo de Producción de Toyota consideraría cada unidad Kanban.

Tiene la ventaja de seguir lo más cerca posible las prioridades del cliente. La versión del Just in Time de la programación. También tiene el riesgo de que el equipo pierda la visión general del producto, y el concepto de "objetivo del sprint". Para evitarlo se deben mantener tres niveles de zoom de los requisitos del proyecto: funcionalildades de producto, de versión y tareas; y es muy útil trabajar con pizarras Kanban:

La gestión ágil entrega de forma periódica y continua pequeñas partes del sistema completamente terminadas y operativas, por eso el cliente (propietario del producto, en terminología Scrum), decide qué le corre más prisa, según las necesidades de su negocio, y por tanto qué partes se deben programar antes; vamos, lo que Scrum llama "priorización del product backlog".

Pues bien, un criterio interesante para "priorizar el product backlog" puede ser obtener el mayor ROI posible, y cuanto antes. ¿A que sí? :-)

Si el desarrollo ágil puede entregar partes del sistema de forma temprana, merece la pena estudiar si también es posible comenzar el retorno de la inversión de forma anticipada.

Al tratar los requisitos en un proyecto ágil, me viene bien considerar que entre la visión del cliente, y las tareas de trabajo diarias, hay 3 niveles de "zoom"

El nivel es un punto de referencia sobre la forma de gestionar los requisitos, y las implicaciones o información que pueden suministrar en otros estratos.

Cuando el cliente no termina de tener claros algunos puntos o cuando la usabilidad es un valor clave del sistema, el prototipado en papel es una excelente técnica de trabajo; y como estos son factores habituales en los proyectos ágiles, es muy útil disponer en el inventario de recursos esta forma de prototipado ligero para echar mano de ella cuando se necesite.

"La parte más difícil en la construcción de sistemas de software es decidir precisamente qué construir" (Frederick P. Brooks Jr.)

El 60% de los problemas de los proyectos tienen su origen, directa o indirectamente en los requisitos; y los problemas de los requisitos surgen por alguna de estas razones:

1.- El cliente no tiene una visión clara de lo que quiere.
2.- El suministrador obtiene los requisitos superficialmente, quizá siguiendo un proceso, pero sin "sumergirse" en conocer el negocio del cliente y realizar desde ahí el análisis.
3.- Implicación y comunicación cliente-equipo de desarrollo. 

Esta podría ser una lista de comprobación con los principales factores que condicionan los resultados de la gestíón ágil de proyectos. Desde luego tenerlos todos es complicado, pero ¿quién dijo que la gestión ágil fuera fácil?

ADQUISICIÓN

• El propietario del producto tiene definida la visión de lo que necesita.
• El propietario del producto está comprometido y se implica con el equipo.
• El propietario del producto conoce los principios del desarrollo ágil.
• De forma previa, o incluido en el primer sprint, se realiza un análisis de adquisición.
• El modelo de adquisición del cliente permite un patrón de desarrollo ágil
• La prioridad para el negocio del cliente es el valor innovador, por encima del plan de un producto cerrado.

En la gestión predictiva, la "bola de cristal" con visión global de proyecto es el diagrama de Gantt. ¿Y en la gestión ágil?.
El modelo ortodoxo de Scrum trabaja con el Gráfico Burn-Down, pero es una bola de cristal que alumbra con "cortas": sólo al sprint actual.  Para vaticinar el proyecto "con largas", apuntando más lejos en la dirección de la visión del cliente, es muy útil el gráfico Burn-Up.
 

La tesis (ISO 12207, 15504, CMMI…) ha identificado y definido las cosas QUE hay que hacer.
La antítesis (XP, Scrum, FDD...) ha mostrado formas de trabajar que funcionan bien: CÓMO hacer determinados "qués".
Posiblemente la síntesis , la moraleja de ambos sea cuestionar los "POR QUÉs"

¿Qué hacer para que los proyectos de software salgan bien?

Sobre requisitos estables y detallados, poner fecha y precio a un contrato puede ser más o menos complicado, pero sólo se trata de calcular esfuerzo y planificar trabajo.

Hacer lo mismo con requisitos inestables y sin certeza de la forma final del producto no es cuestión de ciencia, sino de mancia.

¿Que cuál es el modelo de negocio?. No, no hay modelo de negocio. Es muy pronto para definirlo. No trabajamos con un modelo de negocio, sino con un modelo de valor.

En cierto modo a la estrategia de negocio le ocurre lo que a la gestión de proyectos. Nos hemos acostumbrado a un modelo predictivo:
 

Descripción general
En esta reunión, tomando como base las prioridades y necesidades de negocio del cliente, se determinan cuáles y cómo van a ser las funcionalidades que se van a aportar al producto durante el próximo sprint.

En realidad esta reunión consiste en dos: En la primera, que puede tener una duración de una a cuatro horas, se decide qué elementos de la pila del producto (product backlog) se van a desarrollar.

La ingeniería del software clásica diferencia dos áreas de requisitos: requisitos del sistema, y requisitos del software.

A los primeros los sitúa en el proceso de adquisición, haciendo por tanto al cliente responsable de definir cuál es su problema y qué funcionalidades tiene que aportar la solución.

No importa que sea gestión tradicional o ágil. Esta sigue siendo la responsabilidad del cliente, aunque por supuesto las formas son diferentes.

¿Por qué no aplicar Scrum en toda la empresa considerando a la organización en su conjunto, como un todo sistémicamente relacionado?

¿Por qué acomodar la empresa a la "forma" del modelo?: Sea la forma de Scrum o de DSDM o de CMMI. ¿Por qué no considerar a las formas como lo que son, y emplear los fondos de conocimiento que hay tras ellas para componer un modo de trabajo apropiado a las características de la empresa y de sus proyectos?

Scrum puede "implantarse" (forma) o "institucionalizarse" (fondo); y proporciona mayores cotas de agilidad cuanto más ágil es la empresa en su conjunto.

Poner un ScrumMaster en el departamento de programación de una empresa con visión y cultura apuntando en otra dirección, o sencillamente sin visión; con un área de RR.HH. no alineada hacia una gestión de personal ágil (gestión del conocimiento); con un departamento de marketing o de producto sin implicación en roles de propietario de producto; con áreas administrativas y comerciales trabajando sobre patrones de contratos de planificaciones cerradas... es una combinación peligrosa que suele producir empresas fragmentadas.