-¡Qué coordinación la tuya, para caminar con tantas patas, y no tropezar nunca! -dijo la hormiga al ciempiés-. Este, que nunca lo había pensado, descubrió sorprendido que, a partir de entonces, cuanto más lo analizaba, más se tropezaba.

Todos somos únicos, y diferentes a los demás.

Dice una teoría sicológica (1) que la personalidad es el resultado que produce en  nosotros la mezcla de un conjunto de factores (afectotimia, inteligencia, ego, sumisión...) que cada uno combinamos en nuestro propio espectrograma.

Y con las empresas de soft me parece que pasa como con las personas: que cada una es diferente. Que de unas te puedes fiar más que de otras y que una cosa son las apariencias y otra la realidad. Por eso las primeras impresiones pueden terminar fiasco, y tras los vaqueros y el aspecto de descuidado gurú puede haber menos talento del que se aparenta, o también puede ser que el lustre de trajes y  diplomas no sea el reflejo del fondo, sino la tapa que lo oculta.

Algunos proyectos necesitan previsión de fechas y costes, y otros, valor constante, y ser vanguardia continua en un mercado muy rápido.

Hay una gestión de proyectos que vela por el cumplimiento de fechas y costes: que mide el trabajo, lo trocea, reparte tareas a los programadores, coordina el trabajo, vigila riesgos y controla y actúa para que se cumpla el plan.

Hay otra gestión de proyectos que vela por el valor del producto, por que los programadores sean un equipo que dé al producto lo mejor de su conocimiento, a través de la motivación, la comunicación e interacción directa.

¿Se puede evaluar la rentabilidad de la estrategia directiva de una empresa?. Sobre esta cuestión trata el artículo "How hight is your return on management? " de Robert Simons y Antonio Dávila, y propone el análisis de cinco tendencias para determinar el grado rentabilidad.

¿Podrían ser los reactivos de un cuestionario simple para tener una primera impresión de la gestión directiva?:

El grado de funcionamiento de Scrum en la organización depende directamente de estas tres condiciones:

• Características del entorno (organización y proyecto) adecuadas para desarrollo ágil.

• Conocimiento de la metodología de trabajo en todas las personas de la organización y las implicadas del cliente.
• Asignación de responsabilidades:

• Del producto.
• Del desarrollo.
• Del funcionamiento de Scrum.

Algunas empresas deben a los procesos y la tecnología su "saber hacer": las máquinas y los procedimientos se encargan de elaborar los productos con el menor número de humanos posible, y que aquellos sean de buena calidad, a pesar de estos.

En ellas la cultura de la empresa no es especialmente relevante, porque a los procedimientos y a las máquinas les da igual como sea; y como de las personas sólo interesa que las atiendan siguiendo los procedimientos, basta con que no genere huelgas o sabotajes.

Los primeros campos de Scrum (Honda, Canon, Fuji-Xerox...) nacen y debe su éxito a:
1.- La estrategia directiva de formar equipos multi-disciplinares son  la autonomía y empowerment propia de una start-up.
2.- Trabajo en equipos de los mejores, con patrones de ingeniería concurrente.

Si una empresa cuenta con estos dos factores: estrategias directivas ágiles, y técnicos cualificados con desarrollo orientado a la funcionalidad, técnicas de integración continua y refactorización... ¿Para qué necesita un Scrum Manager?.
 

Muchos ya lo conoceréis: Gears es el nuevo producto de Google. Una aplicación que podría ser un valor clave para la entrada de la empresa en el escritorio; y de la que no me llama tanto la atención el invento en sí, que también, sino la forma en la que ha generado Google este producto innovador.

El 30% de los directivos de nuestras empresas no tienen ni la energía ni la concentración necesaria para desepeñar su trabajo. Se limitan a cumplir las tareas rutinarias: asisten a reuniones, escriben memorandums, hacen llamadas telefónicas...
Pero no toman iniciativa para nada ni elevan el nivel de actuación, ni se ocupan de la estrategia. Siempre lo dejan para mañana.

El 20% son personas que aunque sí disponen de capacidad de concentración, no tienen la energía para trabajar. Se suelen sentir "quemados", tienden a estar rodeados de sentimientos de ansiedad, y reaccionan echándose atrás y cumpliendo el mínimo exigible. 

El valor de las personas, o mejor dicho, de su trabajo es un factor clave para los resultados de las empresas, y por aquello de que no es posible gestionar lo que no se puede medir (?), a los cuadros de indicadores de RR.HH. no les suelen faltar evaluaciones y métricas de este elemento tan valioso.

Medir no es malo, lo malo es gestionar con indicadores erróneos.

Normalmente se gestiona el valor de las personas midiendo su trabajo, aplicando la simplificación valor = trabajo; y en ocasiones se llega a simplificar aún más, con registros o culturas que presuponen que trabajo = tiempo trabajado.

Este es el ruego que le hacía al responsable de recursos humanos:
bastará con que no los desmotive con sus programas de "motivación", desempeño, medición de horas de trabajo, premios y castigos.

Es un error de gestores bien intencionados, pero mal orientados: quieren motivar a sus trabajadores. En otras profesiones no se, pero cuando se trata de programadores profesionales, a los que les gusta su trabajo, no se preocupe por motivarles: a estas personas les motiva la tarea y el trabajo mucho más que a usted mismo.

Hubo un tiempo en el cual a los catálogos de productos bastaba con media docena de artículos, que se mantenían durante años. En esa época las empresas aprendieron que el cómo era la clave: cómo hacerlos con mejores costes y garantías de calidad. Época en la que aprendieron que eficiencia y calidad continua son las especialidades de los procesos; los grandes protagonistas de aquella película.

El trabajo de consultoría diagnosticó, no sin dedicar muchas horas de trabajo, que la empresa de software no obtenía beneficios por la "falta de orientación a la rentabilidad de los trabajadores", especialmente de los programadores (?).

¡Claro! dijo el director general. Así como voy a dar resultados con los que poner contentos a los accionistas. ¡Los trabajadores pasan de la rentabilidad, y por su culpa lo tengo que pasar mal en los consejos de administración!

4 proyectos innovadores a los que no les ha ido muy mal:

1.- Google
1996 Comienza como proyecto de investigación Universidad (Larry Page y Sergey Brin) - Como empresa en Sept. 1998 en un garaje en Menlo Park (California) - En 2000 empieza a vender publicidad por palabras a 0.05$ click copiando la idea de goto.com

2- Skype
2002 Los autores del sistema P2P de ficheros Kazaa (Niklas Zennstrom y Janus Friis) idean un proyecto de telefonía IP sobre el concepto P2P - En Sep. 2002 Inversión de Capital Riesgo DraperInvestment Compani (cifra no pública) - Octubre 2005. Ebay compra Skype.

Joel Spolsky afirma que "una empresa de software debe pensar que la contratación de la gente adecuada es su problema número uno".

Los esfuerzos que dedican algunas como Microsoft o Google en los procesos de selección hace sospechar que a pesar de que a los anuncios de selección respondan cientos de candidatos, no es un problema de cantidad sino de calidad, y  como expone Lawrence Bernstein en Trustworthy Systems Throrgh Quantitative Software Engineering "Los mejores programadores pueden ser 20 veces más productivos que los medios... el 50% de los programadores se consideran a si mismos que están en la categoría de los mejores, pero en realidad sólo está el 1%".