-¡Qué coordinación la tuya, para caminar con tantas patas, y no tropezar nunca! -dijo la hormiga al ciempiés-. Este, que nunca lo había pensado, descubrió sorprendido que, a partir de entonces, cuanto más lo analizaba, más se tropezaba.

Todos somos únicos, y diferentes a los demás.

Dice una teoría sicológica (1) que la personalidad es el resultado que produce en  nosotros la mezcla de un conjunto de factores (afectotimia, inteligencia, ego, sumisión...) que cada uno combinamos en nuestro propio espectrograma.

Y con las empresas de soft me parece que pasa como con las personas: que cada una es diferente. Que de unas te puedes fiar más que de otras y que una cosa son las apariencias y otra la realidad. Por eso las primeras impresiones pueden terminar fiasco, y tras los vaqueros y el aspecto de descuidado gurú puede haber menos talento del que se aparenta, o también puede ser que el lustre de trajes y  diplomas no sea el reflejo del fondo, sino la tapa que lo oculta.

Algunos proyectos necesitan previsión de fechas y costes, y otros, valor constante, y ser vanguardia continua en un mercado muy rápido.

Hay una gestión de proyectos que vela por el cumplimiento de fechas y costes: que mide el trabajo, lo trocea, reparte tareas a los programadores, coordina el trabajo, vigila riesgos y controla y actúa para que se cumpla el plan.

Hay otra gestión de proyectos que vela por el valor del producto, por que los programadores sean un equipo que dé al producto lo mejor de su conocimiento, a través de la motivación, la comunicación e interacción directa.

Dos textos en los que se habla de la madurez de las empresas: CMMI y El Principio de Peter. El primero la vende como admirable, y sin embargo el segundo la anatematiza.

Para CMMI, menos mal que las jóvenes empresas alocadas, a través del aprendizaje de su medelo, adoptan procesos-adolescentes, que con el tiempo, tras sucesivos ciclos IDEAL(1), desarrollan la capacidad que dará a la empresa la deseable madurez:  Llegará a ser sabia, y tendrá respuestas predecibles y de calidad. 

• Los modelos de calidad basados en el principio TQM (la calidad del software desarrollado se rige por la del proceso usado) son adecuados para las "factorías de software".
• Los principios ágiles funcionan en los "talleres de software".
• En las primeras, el valor de los resultados depende sobre todo de los procesos y la tecnología; en los segundos, de las personas.
• Algunos  productos o servicios de software necesitan eficiencia, resultados homogéneos y repetibles.
  Otros, valor innovador continuo.

¿Se puede evaluar la rentabilidad de la estrategia directiva de una empresa?. Sobre esta cuestión trata el artículo "How hight is your return on management? " de Robert Simons y Antonio Dávila, y propone el análisis de cinco tendencias para determinar el grado rentabilidad.

¿Podrían ser los reactivos de un cuestionario simple para tener una primera impresión de la gestión directiva?:

Me pasa Luis la referencia de una interesante tesis doctoral: "Enhancing Intangible Resources in Professional Service Firms" que ha descubierto las sopas de ajo:
Resulta que a muchas empresas que venden conocimiento: consultoría, asesoría, publicidad, comunicación, management ejecutivo, procesos...
El conocimiento les importa un pito; que lo importante para ellas es facturar el mayor número de horas y al mayor precio posible.
¡Sorprendente!

La autora reconoce haber descubierto conclusiones pasmosas:

El grado de funcionamiento de Scrum en la organización depende directamente de estas tres condiciones:

• Características del entorno (organización y proyecto) adecuadas para desarrollo ágil.

• Conocimiento de la metodología de trabajo en todas las personas de la organización y las implicadas del cliente.
• Asignación de responsabilidades:

• Del producto.
• Del desarrollo.
• Del funcionamiento de Scrum.

Algunas empresas deben a los procesos y la tecnología su "saber hacer": las máquinas y los procedimientos se encargan de elaborar los productos con el menor número de humanos posible, y que aquellos sean de buena calidad, a pesar de estos.

En ellas la cultura de la empresa no es especialmente relevante, porque a los procedimientos y a las máquinas les da igual como sea; y como de las personas sólo interesa que las atiendan siguiendo los procedimientos, basta con que no genere huelgas o sabotajes.

Al aumentar el tamaño del equipo del proyecto, disminuye la productividad personal. ¿Es porque en los equipos grandes los programadores son peores? ¿Porque la gestión los entorpece?.

Algunos productos tienen factores de escala escasos: aumentar el número de unidades realizadas, supone incrementos de proporciones similares en el coste de fabricación.

El software tiene un factor de escala prácticamente infinito: cuesta lo mismo producir uno que mil.
Si mi tratador de textos, o mi solución de correo, o… es lo mejor del mercado, venderé, cien, mil o diez mil veces más programas, con la misma inversión de desarrollo; algo que sin duda no le ocurre, por ejemplo, a una empresa de construcción, o a una joyería.

Cómo afecta esta característica a la ratio coste de prototipado / valor del producto.

Si el producto necesita el máximo valor posible, un modelo de plan y requisitos cerrados, para hacerlo bien a la primera, y evitar costes de modificaciones; puede ser un ahorro miope. El feedback continuo, los requisitos siembre abiertos, la apertura al cambio, y la inyección de valor continuo durante todo el desarrollo es una gran inversión.

Los primeros campos de Scrum (Honda, Canon, Fuji-Xerox...) nacen y debe su éxito a:
1.- La estrategia directiva de formar equipos multi-disciplinares son  la autonomía y empowerment propia de una start-up.
2.- Trabajo en equipos de los mejores, con patrones de ingeniería concurrente.

Si una empresa cuenta con estos dos factores: estrategias directivas ágiles, y técnicos cualificados con desarrollo orientado a la funcionalidad, técnicas de integración continua y refactorización... ¿Para qué necesita un Scrum Manager?.
 

Muchos ya lo conoceréis: Gears es el nuevo producto de Google. Una aplicación que podría ser un valor clave para la entrada de la empresa en el escritorio; y de la que no me llama tanto la atención el invento en sí, que también, sino la forma en la que ha generado Google este producto innovador.