Hace algo más de cuatro años apuntaba aquí en Navegápolis, que el interés por CMMI y Agilidad se estaba igualando, teniendo en cuenta las consultas realizadas en Google:

Navegápolis, mayo 2006

Visto así (y con el riesgo que tiene interpretar estadísticas):

• Ahora mismo se están igualando los intereses (volumen de consultas) de ambas tendencias.
• Si continúan la tendencia descendente de CMM y la ascendente de la Agilidad, en los años futuros se van a invertir los protagonismos.
• El volumen de noticias sobre agilidad es mayor y con tendencia ascendente 

Repitiendo cuatro años más tarde el mismo experimento el resultado confirma que se ha producido la caída del interés por CMMI y el incremento por la agilidad:

Estoy convencido de que el marketing de hace una década, no sólo no funciona, sino que no es aconsejable para muchos proyectos TIC, por eso me ha encantado este vídeo de "The Orchestra of Ideas".

En los 80 se nos decía: "Cuanto antes empecéis a programar, más tarde terminaréis. ¿Cómo os ponéis a programar, sin analizar antes el problema, diseñar la solución y planificar el trabajo?. Empezáis sin tener ni una página de requisitos, ni un análisis y una planificación de los trabajos, y sus tiempos. ¿Os imagináis que un arquitecto hiciera lo mismo?".

Aprendimos a hacer requisitos del sistema, especificaciones de requitisos del software, planes de proyecto, gestión de riesgos, matrices de trazabilidad. Y desde entonces nuestros clientes no pueden darnos planes de productos estables y nos piden re-inventar sus productos de forma continua.

Scrum Manager es una visión de scrum amplia y flexible:  la original de Nonaka y Takeuchi,  diferente a la implantación concreta de la Scrum Alliance.

Scrum Manager y Scrum Alliance no son lo mismo. Las características de flexibilidad,  globalidad, y síntesis entre la agilidad y el conocimiento anterior (CMMI, 15504…) así como la difusión abierta, y condicionada a la calidad son aportaciones de Scrum Manager, o cuando menos, otra forma de interpretar los entornos de trabajo que Nonaka y Takeuchi llamaron “campos de scrum⁽¹⁾” hace 25 años, y de compartirlo y difundirlo.

Convencidos de que es un error monopolizar el concepto de campo de scrum. De que se encorseta y se empobrece al trocar los principios básicos⁽²⁾ por prácticas determinadas de sprints, backlogs y reuniones; y de que se podían aportar mejoras sustanciales a lo carísimo del modelo “comercial” de formación scrum, y al criticado certificado scrum master, Claudia y el que suscribre nos decidimos a no sólo hablar de alternativas, sino a construirlas.

Y como, “¿Cuál es la diferencia con Scrum Alliance?” o “¿Qué aporta?”,  son preguntas frecuentes, cuando no críticas, :-( estas son, contadas con brevedad y objetividad, las razones y mejoras aportadas con  Scrum Manager:
1.- MEJORABLE: El enfoque de Scrum en el área de gestión de proyectos está bien, pero un “campo de scrum” implica también al área de programación o desarrollo de producto y también a la gerencia y dirección de la organización.

APORTACIÓN: Scrum Manager contempla tres áreas de conocimiento: Proyecto, Producto y Gerencia.

2.- MEJORABLE: La formación de Scrum Master sólo muestra las prácticas scrum de la Scrum Alliance.

APORTACIÓN: Scrum Manager presenta una síntesis de conocimiento entre procesos y agilidad: un enfoque objetivo mostrando la agilidad como antítesis de los procesos y las posibilidades que la síntesis de los dos conocimientos da a un gestor: como “criterios de gestión” en lugar de “recetas de actuación”.

3.- MEJORABLE: La formación de Scrum Alliance tiende a hacer olvidar el concepto original de campo de scrum y monopolizar scrum como las prácticas que ella misma define,  empobreciendo las posibilidades de implementación de cada campo de scrum de la forma más adecuada a cada organización.

APORTACIÓN: Flexibilidad. Es un principio de Scrum Manager: adecuar las prácticas ágiles a la empresa, y no al revés.

4.- MEJORABLE: Los certificados de la Scrum Alliance se obtienen sólo por pagar los 1.000€ o más que vale el curso de 2 días. Puede acudir una persona sin entender inglés a un curso scrum manager dictado en inglés, no entender nada y sin ningún examen ni comprobación lograr la certificación  Scrum Master.

APORTACIÓN: Un modelo enfocado en la formación, que permita incluso lo contrario: poder aprender y obtener un certificado acreditando que se sabe, de forma gratuita. (http://www.scrummanager.net/ok). Los certificados de Scrum Manager requieren un examen y actualmente un 20% de los presentados los suspenden y no obtienen la certificación.

5.-MEJORABLE : Servicios profesionales presenciales (franquiciados) centrados en el negocio, que exigen una tasa de franquicia para dar formación, generando como consecuencias: a)encarecimiento de los costes normales de un curso presencial, b) formadores más centrados en el negocio que en los resultados de los alumnos.

APORTACIÓN: modelo partnership de Scrum Manager sin canon de entrada ni cuota de mantenimiento. Concesión otorgada y mantenida por la valoración de calidad de los cursos (http://scrummanager.net/qa). Consecuencia: los formadores tienen como principal interés ofrecer formación de calidad, (la valoración media de los cursos presenciales actualmente es > 8 ) y el modelo garantiza que un formador que no ofrece calidad no puede trabajar con Scrum Manager.

6.-MEJORABLE:  Modelo de certificación “parco”. Me explico: con dos días de formación, (aun suponiendo que sea de calidad y con examen) ya se es “ágil certificado” (?), sin marcar ningua apreciación de grado. Un profesional puede, además de conocer del scrum rígido de la Scrum Alliance,  saber también de gestión de equipos, producto, recursos humanos, cultura ágil, o de prácticas de programación ágiles: integración continua, TDD, etc… Decir que una persona es Scrum Master, no es decir mucho de cuánto sabe de agilidad.

APORTACIÓN: Modelo de certificación con puntos de autoridad. La certificación Scrum Manager va vinculada a un grado de autoridad, que es proporcional a las áreas de conocimiento acreditadas.

He intentado sintetizar, y escribiendo un poco a vuela pluma. Seguro que me dejo cosas, pero creo que en conjunto este es el mapa general de razones y diferencias entre Scrum Alliance y Scrum Manager.

_{(1) “Moving the Scrum Downfield” – The New New Product Development Game. (Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka. 1986)
(2) Built-in instability – Self-organizing project teams – Overlapping development phases – Multilearning – Subtle control – Organizational transfer or learnig.}

Robert Johnson, director de software de Facebook, afirma que de los 7 principios clave que han hecho posible al equipo de programación dar respuesta al ritmo de crecimiento del proyecto, 5 tienen que ver con las personas y su cultura de trabajo en equipo.

Estos son los números de Facebook a fecha de hoy:

• 500 millones de usuarios activos.
• 100 mil millones de hits diarios.
• 50 mil millones de fotos.
•  2 trillones de objetos cacheados, con cientos de millones de peticiones por segundo.
• 130 TB de logs diarios.

Presentación de Kanban como una herramienta, para entornos ágiles: definición y explicación de un posible ejemplo de uso: kanban boxes.

 No hacedme mucho caso, cuando juzgo de paletos-digitales, sinvergüenzas y oportunistas a quienes quizá sean, como sin duda ellos mismos se deben considerar, "empresarios" o "emprendedores"

Seguramente no tengo un criterio objetivo por la rabieta de estar varios días tras el nombre del dominio para un proyecto nuevo, y encontrar que todos los tienen acaparados, a lo perro del hortelano, estos personajes cuyo fantástico proyecto consiste en exigir a otros proyectos 100, 1.000 o 100.000 veces el precio que hubieran pagado si no hubiera sido por su "valiosa" mediación para reservarlo y protegerlo de desaprensivos.

Me recuerda un poco a la mafia, pero lo dicho, no hacedme mucho caso, ya se me pasará esta rabieta tonta que me distorsiona el juicio sobre esta buena gente.

Nos gustan mucho los campos de scrum, y para aportar un modelo de formación asequible y una certificación que no se logre sólo por pagar, que pueda conseguirse incluso gratis, pero que realmente acredite el conocimiento, nos pusimos manos a la obra, ahora hace sólo un año: Primer Año de Scrum Manager .

 Gracias a todos por vuestro apoyo. :-)

Para los mejores vendedores, vendan lo que vendan, incluso consultoría, formación, coaching... lo importante no es ofrecer algo bueno, sino que lo percibamos como bueno.

Es la "Ley de la Percepción". La cuarta de las 22 leyes inmutables del marketing que afirma que los buenos vendedores no trabajan sobre lo que venden, sino sobre la percepción que de su producto transmiten a los clientes. ¡Qué peligro!

¿CMMI, Scrum, PMI o Prince2? ¿Estas práctias o aquellas? etc.  La cuestión es que no hay verdades absolutas, cada uno elaboramos la nuestra. Cuando pensamos que tenemos razón y que el otro está equivocado, lo que sentimos en el fondo es que nosotros percibimos (o creemos percibir) mejor la realidad.
La mayoría de las personas creemos ser más espabilados que los demás, que nuestras percepciones son más certeras que las de los vecinos. Realidad y percepción se funden en nuestra mente sin que nos demos cuenta ni nos preocupemos en diferenciar una de otra.

La realidad de la que estamos seguros y convencidos cada uno de nosotros es la que vamos formando por nuestra particular experiencia, nuestra interpretación y comprensión de lo que nos rodea. Y cuando alguien nos "vende" una solución, aunque se suponga que somos gestores, o profesionales, el mecanismo es el mismo que en cualquier mancia: Cuanto más inexperto se es y más necesitado de resultados se está, más fácil es creer.

Nota: subtítulos en español disponibles. Vía Ningunterra. 

Las 18 lecciones de liderazgo de Colin Powell son frecuentes en textos de gestión, management(?) o liderazgo. Dejando de lado consideraciones sobre "consejos-receta", si tuviera que elegir las tres que más me gustan, serían, por este orden, y con esta traducción:

1.- Lección 8: La Organización no es la que consigue los logros.  Los planes y las teorías de gestión no sirven de mucho. La gente es la que hace triunfar o fracasar a las empresas. La mayoría de los gerentes afirman que su mejor activo es su gente, pero en realidad ¿cuántos son los que se preocupan por crear ambientes que atraigan y retengan a los más capaces, creativos y productivos, donde se les permita dar rienda suelta a su creatividad e ingenio sin ataduras?. En la economía de hoy lo realmente importante, por encima de modas administrativas o teorías gerenciales es la gente que realiza los proyectos. Sólo los líderes que atraen a los mejores logran los mejores resultados.

2.- Lección 11: No busque los estereotipos. Deje de ir a la caza de las modas de gerencia. No exsiste el modelo o la filosofía administrativa para asegurar el bienestar general de una empresa. Seguir las teorías de gerencia de moda, no sólo es peligroso por los cambios que pueden presentar, sino que produce desconfianza en la dirección y rigideces en la visión y la acción. Los líderes deben ser flexibles, comprender que los modelos de gestión no son lámparas de aladino, sino recursos de cierta utilidad a las que se puede acudir en determinadas situaciones.

3.- Lección 14: Los buenos líderes son casi siempre buenos simplificadores, que pueden atajar debates, dudas y discusiones ofreciendo una solución que todos puedan entender. Tienen respuestas claras, sin ambigüedad, y con firmeza que transmiten al grupo, dando credibilidad e integración en la organización. Los buenos líderes mantienen las cosas sencillas. No se complican.

 Me recuerdan:

1. Preferimos el valor de las personas al de los procesos...

2.- Flexibilidad

3.- Lean Management, KISS...