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Scrum: opiniones de los directivos y cambios en sus funciones
Blog - Agilidad
10.02.2011

leaderLa función de los directivos y gestores en una organización con Scrum es un tema muy interesante del que no hay casi ningún estudio. El documento "Virtual Reality Meets Scrum. How a Senior Team Moved from Management to Leadership" analiza los cambios en las funciones de gestión y los comportamientos en el personal de empresa finlandesa de juegos sociales Sulake, que comenzó a trabajar con Scrum en 2006, y lo institucionalizó a los 6 meses.

El estudio se ha realizado en 2009 con las respuestas de 19 directivos y 36 técnicos.

Los mayores desafíos para los gestores en organizaciones con Scrum consiste en dar autonomía al equipo, y no practicar la micro-gestión.

 

Preguntas sobre Scrum

 

 
Conocer metodologías acelera el aprendizaje, pero luego la conformidad lo detiene.
Blog - gestion
27.01.2011

disconformidad1998: "No termino de ver por qué tenemos que trabajar con ISO 9000 en el departamento de programación, pero lo recomiendan todos los expertos en calidad, y lo hacen las mejores empresas. Mejor no desentonar, porque soy novato en dirigir equipos de programación, así que vamos a por lo mejor."

2001: "¿Donde vas con una ISO 9000? Para la industria del software lo mejor y lo último es CMM."

2005: "¿Procesos? Los procesos son del siglo pasado." Tienes que usar Scrum. 2007: "¿Scrum o Kanban?...." ¡Eso que tu haces no es así! ¡El proceso tiene que ser así....!

Wikipedia: Conformidad es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social cambiarán su comportamiento, opiniones y actitudes para encajar con las opiniones del grupo.

Mecanismos de conformidad: sugestión, imitación, contagio, simpatía, instinto gregario (Psicología de las relaciones de autoridad y poder . 2006. Editorial UOC.)

Los modelos son útiles para dar los primeros pasos, pero después, adoptar mecanismos de conformidad puede bloquear el desarrollo de un criterio profesional propio.

 

 
Los mejores equipos no siguen metodologías
Blog - Agilidad
16.01.2011

 

Artículo migrado a la nueva versión de Navegápolis.

Nueva dirección en Los mejores equipos no siguen metodologías en navegapolis.com

 

 

 
¿Cómo se debe facturar el software?
Blog - gestion
11.01.2011

que cobrarEs una pregunta más ambigua de lo que parece. ¿Vendemos horas de trabajo o sistemas valiosos?. Preguntar cómo se debe facturar el software, es como preguntar cómo se debe facturar la pintura.

 

 

 talento y factura

 

talento y factura

 
Kunagi: herramienta libre para gestión ágil de proyectos
Herramientas -
08.01.2011

kunagiAñado Kunagi a la lista de herramientas libres para la gestión de proyectos ágiles.

Es una herramienta gratuita sobre interfaz web para gestión ágil de proyectos que además de los artefactos más frecuentes (pila de producto, pila de sprint y pizarra de trabajo con representación kanban y gráfico burndown) incluye también aspectos interesantes como registro de requisitos no funcionales, riesgos, impedimentos, versiones, wiki o foro.

1.- herramientas para gestión y seguimiento ágil:

  • Pizarra de trabajo con gráfico de avance o Burndown.
  • Registo de Sprint: Registro y segimiento a nivel de tareas con indicación del estado y tiempo pendiente de cada una que se pueden ver en formato kanban, en el que se agrupan las tareas por historias de usuario, o en formato pila de sprint. En ambos casos con información de tiempos, impedimentos y comentarios.
  • Producto: Registro y seguimiento a nivel de historias de usuario en formato pila de producto, con información de estimación, comentarios del equipo, historias y temas relacionados. En este área también se pueden registrar requisitos genéricos de calidad que afectan a varias historias, Temas y versiones.
  • Proyecto: Registro y seguimiento de parámetros del proyecto: Impedimentos, Riesgos, Diario del proyecto, fechas e histórico de sprints.

Pantalla Kunagi

 

 

 

 
Así era la primera implementación de Scrum para software
Documentos - articulos
26.12.2010

Scrum_4_software_originalScrum es el término dado por Nonaka y Takeuchi al método de desarrollo de nuevos productos realizado con equipos reducidos, multidisciplinares, que trabajan con comunicación directa y empleando ingeniería concurrente, en lugar de ciclos o fases secuenciales.

Esta forma de trabajo logra niveles de eficiencia y valor en el producto superiores a los obtenidos con ingeniería secuencial y producción basada en procesos. En los 80, Nonaka y Takeuchi analizaron esta forma de producción, observando cómo trabajaban los equipos de las empresas tecnológicas que lograban mayores niveles de eficiencia y valor en sus productos("New New Product Development Game"): Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox y Hewlett-Packard.

Diez años más tarde Ken Schwaber presentó en OOPSLA (1995) la descripción de la implementación de Scrum para software que él empleaba en el desarrollo de Delphi.

Las implementaciones de Scrum para desarrollo de software se vienen enriquecendo desde entonces, y poco tienen que ver las implementaciones actuales con la original de Ken. Ahora es muy raro que alguien configure un campo de Scrum con los controles originales (paquetes, cambios, riesgos, soluciones...) el Backlog único ha evolucionado a Backlog de producto y Backlog de Sprint. También es habitual usar un backlog estratégico o "Epics" de producto. La evolución añadió a la reunión de revisión de sprint, otra de inicio; y más tarde otra de retrospectiva. Tampoco se suele usar la fase de cierre, etc.

También la prácticas se han enriquecido. En 2001 apareció el gráfico burndown, más tarde empezó a ser habitual el uso de estimación de póker, luego tableros de control visual kanban...

Para tener una visión de retrospectiva, este es el "paper" de Ken Schwber presentado en 1995 su implementación de Scrum en OOPSLA: "SCRUM Development Process " y este otro su artículo del mismo año "Living on the Edge" en el que describía su implementación de Scrum para Software.

Como adelanto, esta sería la traducción de la "metodología" y su fases:

Los primeros en observar diferentes implementaciones de SCRUM para el desarrollo de nuevos productos con alto rendimiento fueron Takeuchi y Nonaka (1) en Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox, y Hewlett-Packard.
Coplien ha seguido y documentado un enfoque similar para el desarrollo de software en Borland, logrando la mayor productividad con C++ (1). Recientemente, Jeff Sutherland ha aplicado un enfoque más refinado de SCRUM en Smaltalk, y Schwaber en el desarrollo de Delphi.


Llamamos a este enfoque metodología SCRUM (véase Takeuchi y Nonaka, 1986) por el uso del término SCRUM en rugby –la formación cerrada que forman los delanteros para realizar el avance-

Scrum es una metodología para mejora y mantenimiento de un sistema existente o la producción de un prototipo. Se asume la existencia de diseño y código en su mayor parte  orientado a objetos, basado en librerías y clases. SCRUM gestionará la reingeniería completa posterior  de sistemas heredados.
…..

FASES DE SCRUM

SCRUM comprende las siguientes fases:

1.- Pre-juego

Planificación: Definición de una nueva versión basada en la pila actual, junto con una estimación de coste y agenda. Si se trata de un nuevo sistema, esta fase abarca tanto la visión como el análisis. Si se trata de la mejora de un sistema existente comprende un análisis de alcance más limitado.
Arquitectura: Diseño de la implementación de las funcionalidades de la pila. Esta fase incluye la modificación de la arquitectura y diseño generales.

2.- Juego

Desarrollo de sprints: Desarrollo de la funcionalidad de la nueva versión con respeto continuo a las variables de tiempo, requisitos, costo y competencia. La interacción con estas variables define el final de esta fase. El sistema va evolucionando a través de múltiples iteraciones de desarrollo o sprints.

3.- Post-juego

Preparación para el lanzamiento de la versión, incluyendo la documentación final y pruebas antes del lanzamiento de la versión.

Scrum_1996

Pasos de cada fase

[...]

 
La máquina de copiar jamones
Blog - cajon de sastre
24.12.2010

cerdoEn 1907, Danielo Ortiz de la Mata Crea en Talavera de la Reina el primer prototipo del invento más extraordinario que haya conocido la humanidad.

 

Vía:Notodofilmfest

 

 
¿El objetivo es maximizar el beneficio?
Blog - gestion
01.12.2010

mundo"Somos parte de la tierra como organismo y la diferencia entre un orgnismo y un mecanismo es que en el mecanismo el todo es la suma de las partes, en un organismo cada parte está relacionada con el todo, lo que hace cada una de las células influencia al todo, y cada célula necesita a la totalidad para existir"

La cita no es de del presidente de una asociación de hermandad o una ONG. Es del subdirector de un banco: Joan Melé, subdirector del banco Triodos Bank, en su conferencia en la EOI el 6 de Mayo de 2010. "Dinero y Conciencia".

La idea del planeta o de la humanidad en su conjunto como organismo no es ninguna tontería. Lleva preocupando durante años a científicos como el nobel Edward O. Wilson, el inventor de la sociobiología, que siempre ha creído que los humanos constituimos un superorganismo, pero que tiene unas células extrañas que suelen desarrollar un comportamiento que pese a colaborar con el superorganismo, nunca renuncian del todo a su esfera de intereses individuales, pudiendo éstos llegar a poner en peligro al conjunto.

Una célula centrada en su propio crecimiento, y no en el crecimiento equilibrado de todo el organismo, ¿no es un cáncer?.

 

 

 
fractalTeams, un modelo de equipos para empresas ágiles
Blog - Libros
20.11.2010

fractal teamsSe llama fractalTeams y su autor, Michel Henric-Coll, muestra la antítesis del tecnomanagement poniendo al descubierto sus falacias, y desde ellas extracta un resultado de síntesis para la gestión de personas y equipos, al que llama fractalTeams.

Por el convencimiento personal de que la implantación de agilidad en una empresa debe ser sistémica, esto es: implicando a toda la organización como el sistema de relaciones complejas (no complicadas) que es, y considerando al mismo tiempo que sólo funciona en organizaciones basadas en equipos; ésta es sin duda la mejor descripción que conozco de lo que deberían ser los equipos en una organización ágil.

Por eso el libro con el que describe fractal Teams es un estupenda referencia para gestores, que además además de ser muy bueno, Michel comparte de forma libre. 

Gracias!!

 
¿Queréis hacer ganas de leerlo?...

 

MODELO TAYLORISTA
(Organización Científica del Trabajo)
FRACTAL TEAMS
Los pilares
Centralismo: la información fluye de abajo arriba, y las decisiones desde arriba hacia abajo.
Fragmentación de las tareas: los empleados no disponen de una visión global del trabajo ni de la finalidad del mismo.
Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados están basados en el individuo por diferencia u oposición a los demás.
Autonomía: los equipos disponen de la información y de la capacidad de decisión operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación.
Sentido: el trabajo tiene significado y una finalidad que ha de ser percibida y compartida por todos los que contribuyen.
Reciprocidad: estamos en un sistema interrelacionado en el que somos interdependientes. De la colaboración nacen las sinergias.
Liderazgo
Basado en la autoridad del mando y la subordinación de los trabajadores. El jefe asigna individualmente las tareas y determina la manera de hacer las cosas. Los objetivos están marcados por los mandos pero el equipo dispone de autonomía operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y la manera de llevarlas a cabo.
Control y regulación de las personas
La información y el control están centralizados al máximo y controlado por los mandos. El control está descentralizado y parte de la regulación está en manos del propio equipo.
Selección de personal
La selección está basada en conocimientos técnicos o en comportamientos anteriores tomando muy poco en cuenta las interrelaciones y el entorno. La selección toma muy en cuenta el entorno humano, las interrelaciones y los roles de equipo.
Formación del personal
Formación tradicional, estructurada y destinada a transmitir un saber o saber-hacer. Además de la formación estructurada, y con mayor recurso al aprendizaje experiencial, se genera aprendizaje por la transmisión de conocimiento entre miembros del equipo, y generación de conocimiento a través de la mejora de procesos y de la resolución de problemas en equipo.
Gestión del conocimiento
Cuando un empleado deja de formar parte de la empresa, se pierde la mayor parte del conocimiento y de la experiencia acumulados por esta persona. Cuando un miembro del equipo se va, la mayor parte de sus conocimiento y experiencia se queda al no ser un saber y saber-hacer individual sino colectivos.
Motivación
Motivadores casi exclusivamente extrínsecos basados en recompensas que a plazo, dejan de motivar. La organización es en si misma desmotivadora. Se tienen en cuenta motivadores intrínsecos y existenciales. La autonomía operativa, la corresponsabilidad y la mayor eficacia motivan. La organización es en si misma motivadora.
Fidelización
Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de dirección de personas quema a la gente. Es una organización holística y ontológica donde existe la diversidad, se aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con los de la empresa.
Relaciones sociales e interpersonales
Se potencia la individualización, las relaciones se basan en términos de competencia, las relaciones sociales se perciben como una distracción de la productividad. Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. Las interrelaciones armoniosas son fuente de eficacia y productividad.
Clima laboral
Tenso, basado en una contradicción entre un discurso que proclama la colaboración y una realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya poco. La colaboración es una realidad favorecida por el modelo organizativo, las relaciones se basan en la colaboración y la corresponsabilidad. El jefe guía, anima y apoya.


 
Virtual Kanban: tablero Kanban simple y versátil.
Herramientas -
12.11.2010

Virtual KanbanEstá recién estrenado. Es un tablero kanban virtual que ha preparado en un "plis plas"Leandro Vazquez" , al ver que el modelo que se está estaba empleando en la convocatoria beta del curso de kanban de Scrum Manager, no permite variar el nº de columnas, o el título.

Es una herramienta muy simple, que puede ser más que suficiente en muchos casos:  una página HTML que puedes guardar en el escritorio, o en una carpeta de proyectos desde el navegador. Permite configurar nº de columnas, el título de cada una, crear tareas (notas) en las que se puede incluir una barra de progreso.

Gracias Leandro. Queda apuntada en la lista de herramientas libres para gestión ágil :-)


 
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