Vaya por delante que no soy abogado, que hablo desde el sentido común, basándome simplemente en lógica, no en teoría jurídica, y con la intención de contrastar el siguiente razonamiento, como hipótesis para reforzar o debilitar con vuestras opiniones. Los que queráis, disparad sin compasión, pero mejor a la idea que a mí...  que ríase usted de las filias y fobias sobre CMMI, Scrum y demás temas habituales de este blog, comparadas con las que se gastan en el mundo copyright-copyleft :-)

Yendo al grano: ¿Cómo lo veis vosotros?, porque aplicando lógica proposicional a los datos que conozco aparecen conclusiones que pueden tener su miga. El silogismo que planteo sería más o menos:

Premisas:

a) Los programas informáticos son obras con derechos de autor.

En el ámbito europeo y latinoamericano (no en el americano / anglo-sajón) el software tiene derechos de autor. Le corresponde la protección por derecho de autor y no por propiedad industrial. En Europa no se patenta el software, se registra.

b) Los derechos de autor y sus derechos conexos se pueden gestionar de forma colectiva.

Para el uso de obras con derechos de autor a través de canales abiertos (radio, televisión, musica ambiental, internet...) como afirma la OMPI (1) se recomienda, emplear un modelo de gestión colectiva "es evidente que resulta prácticamente imposible llevar a cabo una gestión individual de los derechos. Los autores no tienen posibilidad de controlar todos los usos que se hacen de sus obras".

Conclusión: Es posible la gestión colectiva de los derechos de autor y derechos conexos del software.

Para el uso de "obras de software" a través de canales abiertos, se puede emplear un esquema de gestión colectiva de los derechos de autor y sus derechos conexos que haga posible la remuneración a los autores y a la industria de explotación que ofrecen estas obras en los canales abiertos.

Es posible concebir una asociación para la gestión colectiva de los derechos de los autores y de los titulares de sus derechos conexos de las obras de software que ofrecen su uso a través de Internet (hay miles, desde las "grandes producciones" como gmail o google docs, videojuegos (Drankensang B. Galactiva, etc.), y la enorme lista de autores y proyectos de software de alcance más modesto.

Entre los posibles modelos de negocio para hacer viable la creación y explotación de estas obras es posible contemplar la inclusión de las mismas en el repertorio de obras gestionadas por dicha sociedad de gestión y percibir la correspondiente regalía (recaudada través de las perciepciones por canon de los usuarios a medios y redes digitales).

¿Tiene lógica? ¿Porque los sufridos creadores de software en Internet van locos buscando modelos de negocio, mientras que todas las demás áreas de creatividad con derechos de autor disponen de la vía de la gestión colectiva?

Quizá la Propiedad Intelectual se está metiendo en un jardín al aplicar hoy las soluciones a los problemas de ayer, pero si es así... ¿por qué dejar al software fuera?

(1) "Gestión Colectiva del Derecho de Autor y los Derechos Conexos " - Organización Mundial de la Propiedad Intelectual.

Internet no nos enseña lo que queremos ver, sino lo que tenemos que ver. Si continúa el desarrollo de "filtros de personalización" cada vez va a ser más difícil que veamos o consumamos algo que ho haya sido hecho a medida para nosotros.

Como afirma Eli Pariser en esta charla, Internet puede estar cambiando el filtro de los redactores de los medios tradicionales por los "filtros algorítmicos", con la diferencia de que el filtro humano incluye una ética profesional periodística.

"El tiempo es el más precioso precioso de los bienes; su pérdida la mayor de las prodigalidades" (Benjamin Franklin)

¡Qué frecuentes las afirmaciones de este tipo! pero a ver si van a ser otra falacia de nuestra cultura, y como afirmaba Shirley MacLaine sólo sirven para producirnos estrés y agotamiento corporal y emocional?.

 ¡¡ Felices vacaciones !!

Este es el comentario reciente de una empresa argentina a su proveedor de software, y con el que hace un rato comentaba lo que se le podía responder.
Como este prejuicio es bastante frecuente, comparto en abierto lo que le hubiera dicho, por si os puede interesar como un argumento más para el inventario personal, o como opinión con la que contrastar, los que penséis lo mismo.

Se me ocurre que la cuestión principal, el comentario: "No me gusta Scrum poruqe estas metodologías no permiten estimar la duración total de un proyecto" no es cierta.
Lo cierto es que "estas metodologías" permiten que el plan del proyecto se enriquezca (o no, según quiera el cliente) a cada paso que se va construyendo, porque con ellas no va a estar a ciegas desde el día que lo encarga hasta el día que lo recibe.
El cliente lo va a ir viendo crecer (lo tiene que ir viendo crecer) y puede introducir modificaciones: "Lo que era así mejor hacerlo asá..."

"Estas metodologías" cambian el concepto de proyecto rígido y de construcción opaca para el cliente, de: "esto es lo que hay que hacer y no se cambia nada hasta que esté todo hecho, y lo verá hecho cuando lo terminemos y se lo entreguemos" a proyecto transparente y flexible: va a verlo crecer paso a paso y si al hacerlo descubre algo que sería mejor de otra forma, o algo en lo que no cayó en la cuenta de que le hacía falta, lo puede cambiar y lo tendrá en el siguiente paso.

Por eso no es cierto que no sea posible planificar el proyecto. "Estas metodologías" permiten hacerlo (ver gráfico burn-up como plan de proyecto). Le permiten además que ese plan de proyecto, en forma de pila de producto no sea rígido y pueda alterarlo durante el desarrollo.
No es cierto por tanto que "estas metodologías" no sean capaces de planificar, lo que no son capaces es de adivinar lo que usted cambiará :-)

Hace ya algún tiempo empecé a no tirar a la papelera las etiquetas con las historias de usuario que retirábamos de la pizarra al cerrar cada sprint.

Todo empezó el día que al limpiar la pizarra tenía en la mano una carpeta de las que empleamos para encartar folletos de publicidad. Son de cartón grueso y de acabado satinado... y surgió de forma instintiva. Fui pegando dentro las etiquetas adhesivas que quitaba de la pizarra.

Cuando volví al despacho, la cerré... me la quedé mirando y le puse en la solapa derecha una etiqueta con el número dle sprint, la fecha de cierre del sprint y la de despliegue en producción de las historias programadas. la dejé en la estantería.... Mmmm... que interesante.

Acababa de archivar la información de un sprint.

De una forma algo burda diría alguno (me consta que en el equipo hay quien preferiría algo más "tech", y me mira raro porque esto le resulta un poco vergonzante :-)

Bueno. Va como idea. A mi más que burdo me parece simple, y suficiente. ¿Cuántas veces voy a necesitar consultar esta información? y sólo "por si acaso alguna vez", y por las características de seguimiento admisnistrativo que le aplico a este proyecto... no me merece la pena invertir en esta burocracia más de 1 minuto. Por eso lo encuentro  completamente "lean", y os la comento por si a alguno os puede servir directamente o como idea base para hacer algo mejor.

A la vista de que ya el número de carpetas va creciendo se me ocurria que sería posible un "artefacto" como el de la foto para tener un sistema de registro "ágil". ¿Tendría sentido algo así?. (La foto es sólo un prototipo).

En casi todas las oficinas hay una encuadernadora. Encuadernando páginas de gramaje algo recio, y mejor si es satinado, se puede tener algo así como un "álbum kanban", un sistema ágil para registrar la información.

Las páginas de este "álbum de sprints" pueden llevar impresa la cabecera que a cada equipo le encaje mejor con su forma de trabajar para anotar: "Nº de sprint", "fecha", "velocidad",  "Versión", "Valor"... etc (para gustos colores y para riñas... talibanismos) :-)

La de arena

las afirmaciones de Alistarir Maughan (Asesor jurídico para la Administración Pública británica de Morrison Foerster):

Estoy dispuesto a aceptar que si todo va bien la agilidad puede reducir el riesgo de fracaso del proyecto. Pero la agilidad simplemente no funciona en el mundo real de proyectos TIC para la Administración. Necesitamos un Richard Dawkins para reventar el mito del evangelio ágil.

Hay razones claras por las que la agilidad no puede funcionar en la contratación con la Administración:

- En el marco ágil se paga por un esfuerzo, pero no por un resultado concreto. Esto no puede funcionar en la Administración.
- Los departamentos se gestionan con presupuestos aprobados y cerrados para obtener resultados concretos.
- La Administración está obligada por ley a seguir reglas de contratación abierta, lo que significa comparar diferentes licitadores sobre una base de igual a igual y decidir la mejor relación calidad-precio. La agilidad no da por adelanteado ni una descripción detallada del resultado, ni un precio cerrado. ¿Cómo cumplir con el requisito legal de que los contratos públicos son justos y abiertos?.
- La administración opera con un modelo de toma de decisiones centralizado hacia arriba, mientras que la agilildad se basa en la autonomía y la delegación de decisiones hacia abajo. Esta es la clave para que pequeños equipos descentralizados puedan reaccionar con rapidez y adaptarse a nuevos escenarios.

Las decisiones en los proyectos ágiles se basan en la confianza mutua, por tanto son muy adecuados para proyectos internos y al mismo tiempo resultan inadecuados para contrataciones externas.

La de cal

El departamento de trabajo y pensiones brítánico (DWP) ha modificado los contratos que rigen el suministro  del sistema de crédito universal, por dos mil millones de libras añadiendo cláusulas para alentar a los proveedores a usar metodologías ágiles en su desarrollo.
Estas modificaciones intentan asegurar que los proveedores abandonan los métodos convencionales de desarrollo de sistemas, acusados del fracaso de los grandes proyectos TIC.

Las cláusulas incentivan a los integradores de grandes sistemas a adoptar metodologías ágiles con lo que el DWP espera garantizar el buen fin del proyecto en la fecha comprometida de 2013.

vía: ComputerWeekly.com

¿Cuál es tu opinión?

¿Estás de acuerdo con la afirmación de  Alistarir Maughan: "Las decisiones en los proyectos ágiles se basan en la confianza mutua, por tanto son muy adecuados para proyectos internos y al mismo tiempo resultan inadecuados para contrataciones externas."

AgileBox es una plataforma de desarrollo ágil completa integrada por herramientas de código abierto, lista para para montar en un servidor virtual VirtualBox montada y compartida por Juan Antonio García Lebrijo.

Una vez descargada basta con importarla desde VirtualBox para disponer de un servidor con: Subversion, Nexus, Jenkis, Sonar, Redmine, Tomcat y MySQL .

• Descarga
  
• Configuración

El documento "Scrum Distribuido" es el resultado del primer taller de investigación (beta) de Open Knowledge Scrum. 

El estudio ha estado dirigido por José Miguel Vera y Sergio Yazyi, en el que han colaborado como autores junto a  Raúl Herranz, Noel Mamoghli,  Edgar González, Daniel Matulis, Victor Ratón, Miguel Salas, Salvador Arauzo, Felipe Muñoz y Luis Farias .

 El objetivo del documento es ofrrecer una primera información de las implicaciones de Scrum en un contexto distribuido. Para ello parte de las definiciones base, e identifica los retos más relevantes para un equipo distribuido, recopilandoy analizando la información para cada uno, con la propia experiencia profesional,  así como la del trabajo  realizado para la ejecución del estudio, que es precisamente el trabajo de un equipo distribuido.

• Descarga de Scrum Distribuido.

El juego "Project Risk" de Successful Projects, dispone ya de versión en español, dirigida por Ángel Águeda. Es un juego de formación que muestra los procesos de gestión de riesgos en proyectos, la técnica de valor ganado y práctica de trabajo en equipo.

Se puede jugar de varias formas, aunque posiblemente la más divertida sea compitiendo varios equipos, cada uno con su tablero.

El objetivo es alcanzar la meta en menos de 12 periodos,  con el mayor número de miembros del equipo y la mayor cantidad de dinero posible (fichas).

En el transcurso del juego se deben gestionar oportunidades (riesgos positivos) y amenazas (negativos) e incluso negociar con otros equipos para evitar la bancarrota.

• Más información: Project Risk.
• Vídeo del juego.

La teoría del triángulo es el tercero de los 84 principios del libro "Piensa, es gratis " de Joaquín Lorente, y dibuja un marco bastante gráfico para la pregunta habitual entre emprendedores: ¿Qué es más importante, la idea o la ejecución del proyecto?.

El triángulo del éxito: una idea, bastante olfato y mucho coraje. El del fracaso: muchas ideas, bastante olfato y cero coraje.

 "La base de los podios está construida con materiales fundamentalmente humanos: tesón, esfuerzo y una inquebrantable voluntad, fraguados con la inteligencia y sagacidad". 

 Joaquín Lorente.  "Piensa, es gratis"